Вывод новой продукции

Каждая компания знает, что есть выбор между инновацией и стагнацией. Без инноваций нет движения вперед. Например, некоторые из продуктов нового модельного ряда, подготовленного для запуска во времена стабильности, в условиях турбулентности должны быть отложены. Возможно, в это время рынку не нужен другой размер или вкус продукта. Вместе с тем в компании может быть несколько новых многообещающих идей относительно продукции. Некоторые могут касаться поиска клиентом более низкой цены или большей ценности. Такие новые продукты могут держаться на переднем плане, поскольку решают именно ту проблему, с которой сталкиваются клиенты.

Услуги

Компании обычно предлагают пакет услуг с разным набором дополнительных ценностей и обслуживания. Клиника, покупающая машину магнитно-резонансной визуализации у General Electric, получает также инсталляцию, обучение персонала, техническое обслуживание и ремонт, а также обновление как часть плана закупки. Университет предлагает студентам обучение, студенческое общежитие, питание, медицинское обеспечение, а также развлечения.

Тем не менее, компания должна различать услуги, являющиеся существенными для покупки продукта, и услуги, являющиеся необязательными. Последние могут не входить в один пакет с продуктом, но они могут предоставляться с отдельной покупкой. Компания заработает на некоторых из этих опционных услуг и потеряет на других. Прибыльность и необходимость разнообразных услуг должны быть оценены. Это может быть одна из сфер потенциальной экономии затрат – услуги, которые не являются необходимыми и стоят покупателям больше, чем они того достойны.

Реклама

Если компания много тратит на тридцатисекундные телевизионные рекламные ролики, такие затраты должны быть снижены или от них следует отказаться. Это самый простой путь к экономии значительной суммы средств. В любом случае руководитель отдела маркетинга обычно не может предоставить безусловного доказательства их эффективности. Если рекламные ролики не содержат новой информации, касающейся ситуации, в которой оказались клиенты во время экономического кризиса, от них стоит отказаться. Если Coca-Cola не смогла «сказать» что-то новое и актуальное, такая реклама не является полезной.

Руководитель отдела маркетинга также должен пересмотреть затраты компании на другие средства информации, такие как газеты, журналы, радио и бигборды. Он вместе с представителем рекламного агентства должен пересмотреть соответствующие сильные стороны бренда компании на разных географических рынках. Всегда есть города и регионы, в которых бренд компании слабее по сравнению с брендом конкурентов. Затраты на газеты и радиостанции на слабых рынках должны быть уменьшены. Эти средства лучше использовать для защиты и расширения доли рынка компании на тех рынках, где ее позиции являются сильными, даже если эти тяжелые решения не порадуют торговый персонал в более слабых местах.

Настоящей необходимостью является направление некоторых средств на новые цифровые средства информации, которые обычно являются менее дорогими. Например, если компания делала прямые почтовые рассылки предложений и каталогов, она может рассмотреть возможность использования электронной почты или веб-каталогов вместо бумажных материалов. Компания может признать полезным проведение онлайнового семинара с разъяснением клиентам, как они могут сэкономить средства во время кризиса. Предприимчивые компании будут пытаться помочь своим клиентам безопасно преодолевать неспокойные течения. Они могут подготовить и распространить один или несколько пятнадцатиминутных подкастов, которые клиенты смогут загрузить для получения помощи по поводу покупки или пользования продукцией. Компания должна вести один или несколько блогов, предоставляя клиентам полезную информацию. Также она должна рассмотреть пути использования сайтов социальных сетей, таких как Facebook, для рассылки соответствующих сообщений отдельным клиентам.

Цены

Нет сомнений, что компании будут находиться под сильным давлением снизить цены, особенно если такой курс взяли их конкуренты. Почти всегда лучше не уменьшать цены, а вместо этого предложить некоторые дополнительные преимущества, такие как бесплатная доставка или предложение продленной гарантии на продукцию. Но такая тактика может не сработать. Это оставляет два возможных подхода к снижению цен, один из которых заключается в предложении уменьшенных версий продуктов компании по более низкой цене. Например, к принтеру обычно прилагается год бесплатного обслуживания и ремонта. Теперь компания может предложить продукт за меньшие деньги, но только с тридцатидневным периодом бесплатного ремонта. Второй подход – предложение отпускной цены или разнообразных скидок на существующие продукты. Известно, что универмаги избавляются от остатков товара, предлагая серию всё больших скидок. Автомобильные компании рекламируют свои распродажи или скидки, когда желают сбыть автомобили. Несмотря на то, что снижение цены обычно срабатывает, проблема заключается в том, что это может повредить имиджу бренда. Если продукты компании распродаются со скидкой 30% и больше, люди начинают думать, что начальная цена была завышенной и не отображающей качества бренда.

Прибыли

Когда дело касается нахождения баланса между объемами продаж и размерами прибылей на турбулентных рынках, бурные воды должен преодолевать опытный маркетолог. Предлагаем компаниям три важные рекомендации для удержания прибылей над ватерлинией в борьбе за большую долю рынка.

1. Коррекция предложения цены и ценности должна отвечать новым потребностям клиентов. Период турбулентности всегда вызывает изменения в потребностях и желаниях клиентов, а также в ценностях, которые больше всего привлекают их, когда они чувствуют себя неуверенно даже со своими постоянными поставщиками. В условиях чрезвычайной турбулентности и хаоса такие изменения в преференциях клиентов могут происходить быстрее. В такой сложной среде лучшие компании внимательно следят за изменениями в экономическом положении своих клиентов. Когда они видят измененные преференции и новые тенденции, они быстро реагируют, изменяя свои предложения цен и ценности, чтобы отвечать этим изменениям.

2. Постоянное отслеживание внезапных изменений в структуре цен. Когда начинаются трудные времена, многих клиентов охватывает отчаяние, так же как и многих конкурентов. Когда отчаяние достигает крайней отметки, это может проявляться во внезапных изменениях политики ценообразования и/или ценовых преференций, что обычно приводит к падению цен и появлению скидок. Это создает идеальную среду для того, чтобы ничего не подозревающему поставщику очутиться в жестких тисках, ограничивающих прибыли. Компании должны постоянно следить за своей ценовой политикой, которая может снизить доходы (например, оптовые скидки, возможность компенсации части отпускной цены и скидки при оплате наличными), а также ценовой политикой, которая повышает стоимость обслуживания (например, транспортировка и доставка, техническая или клиентская поддержка). Компании должны чаще пересматривать свою маржу по каждому клиенту для поддержания приличных границ прибыльности. В турбулентные времена без дополнительного внимания и быстрых действий размывание границ маржи на любом этапе производственного цикла или продажи может быстро лишить компанию прибылей.

3. Постоянное обновление информации по чувствительности цен. Большие колебания цен на сырье, материалы или энергию непосредственно влияют на формирование цены на почти все продукты и услуги. Резкие повышения цен делают клиентов и потребителей более чувствительными к ценовому фактору. Чтобы правильно устанавливать цены во время турбулентности, нужно больше времени и усилий уделять проведению регулярных исследований такой чувствительности вместе с проверками цен на рынке, со сценариями быстрого реагирования, уже построенными для быстрой коррекции цен на соответствующие рыночные изменения.

Дистрибуция

Многие компании работают через посредников, которые перевозят и продают продукцию компании своим собственным клиентам. Этими посредниками являются оптовые и розничные торговцы, дилеры, джобберы, агенты производителя и другие. Компания тщательным образом подбирает таких посредников и проверяет результаты их деятельности. Обычно некоторые посредники работают исключительно хорошо; однако есть посредники, которые едва покрывают затраты на работу с ними. При обычных условиях работу с более слабыми посредниками не продолжают, но застой в экономике не является периодом, когда стоит избавляться от них и переживать еще большие падения продаж.

Настоящие усилия следует направить на мотивирование третьих сторон и помощь им в продвижении продукции компании. Торговые представители должны показать им выгоду для них реализовывать продукцию компании и даже предоставить продукции больше места для размещения на полках. Например, отдел маркетинга мог бы подготовить больше витрин-дисплеев, промоакций и различных поощрений, которые торговые представители могут использовать для лучшего стимулирования своих агентов – третьих сторон.

Оперативные вопросы, встающие перед отделом сбыта

Достаточно сложно вести бизнес «по обычному сценарию», когда экономическая ситуация не является обычной. Под угрозой еще более тяжелых экономических условий новые потенциальные клиенты есть где угодно, но они не исчезли, существующие клиенты уменьшают свои бюджеты на следующие месяцы, и большая часть «легкого урожая» уже собрана, упакована и съедена. Экономические условия однозначно изменились, и куда это приведет организацию продаж, неизвестно.

Естественная тенденция для торгового персонала и, возможно, для высших руководителей тоже – паниковать. Из-за результатов деятельности, показывающих, что компания в рискованном положении, она стремится любой ценой сократить работников и уменьшить затраты. В то же время высшее руководство ищет пути повышения прибылей, что обычно означает стимулирование продаж для их увеличения.

Пока у руководителей отделов сбыта не опустились руки, им нужно начать искать скрытые возможности и показать их своим торговым командам:

1. Найти сильные и слабые стороны своей сбытовой команды, что может стать эффективной тренировкой для усиления всего подразделения продаж и сделает его еще более конкурентоспособным, когда ситуация улучшится.

2. Тяжелое экономическое положение побуждает к таким первоочередным действиям как прекращение мероприятий по стимулированию сбыта успешной прибыльной продукции или сокращение безрезультатных сотрудников отдела сбыта, которые уже имели достаточно шансов повысить свои продажи в период благоприятных времен.

3. Спады в экономике создают новые возможности продаж именно потому, что многое меняется. Клиенты ищут новые предложения, удовлетворяющие их именно в тяжелые периоды. И это не всегда означает ценовые скидки. Им нужно больше за меньшие деньги, и торговые работники должны помочь им в этом. Представители отделов маркетинга и сбыта должны наладить контакт друг с другом для разработки новых ценных предложений, которые нужны клиенту.

Повышенное давление на сбытовую команду не обязательно приводит к увеличению доходов. Менеджеры по продажам могут помочь своим работникам выполнить несколько краткосрочных операций, но следует помнить, что клиенты реагируют отрицательно, когда чувствуют, что их подталкивают к покупке. Приведем шесть советов для руководителей отделов сбыта, чтобы их команды по сбыту восприняли вызов сложной экономики и повысили продажи.

1. Приблизиться к клиентам. В неблагоприятные периоды следует вернуться к основным стратегиям продаж. Торговому персоналу необходимо приблизиться еще больше к своим клиентам, а это означает встречаться с ними лично. Как бы соблазнительна ни была возможность экономить на поездках, в тяжелых экономических условиях продажи нельзя успешно проводить только по электронной почте и телефону.

2. Формировать командный дух. Для поддержания морального состояния следует держать каналы коммуникации открытыми. Руководители отделов сбыта должны понимать, что происходит в их командах, а следовательно, они должны начать двустороннее общение с менеджерами по продаже и другим торговым персоналом. Высшее руководство по продажам должно понимать своих работников, а их работники должны понимать своих руководителей. Нужно больше общаться с работниками лично, выслушивать их проблемы и решать эти проблемы для мотивации работников.

3. Не поддаваться давлению ради заключения соглашения на любых условиях. Проблема со скидками, которые предоставляются, чтобы держаться на плаву, заключается в том, что когда ситуация улучшится, будет тяжело вернуть цены на тот уровень, на котором они должны быть. И что более важно – компания дает своим торговым работникам недостоверные сигналы, дезинформирующие их. Если руководитель по сбыту однажды «откроет дверь» и позволит своей команде делать скидки, то потом эта команда не захочет закрыть эту дверь.

4. Искать новые пути мотивации своих команд по продажам. Поддержание надлежащего морального состояния требует постоянных усилий, и они этого стоят. Такая, казалось бы, простая вещь как двадцатиминутный ободряющий разговор со сбытовой командой может многое изменить к лучшему, в частности, повысить результаты продаж. Нужно разработать также серию мотивирующих соревнований, чтобы некоторые из них позволяли одним торговым работникам соревноваться индивидуально, а другим – группами.

5. Цели относительно продаж должны быть высокими, но не невозможными. Руководители отделов сбыта должны быть осторожными, чтобы не занизить и не завысить планку. Пытаясь не требовать невозможного, руководители могут лишить своих работников мотивации, занизив цели по объему продаж.

6. Защищать базовую заработную плату сбытовой команде. Не нужно менять базовую заработную плату во время периода спада, наоборот, стоит оставить ее на том же уровне. А устанавливая цели и квоты для менеджеров по продаже и их команд, нужно действовать рассудительно. Цели должны быть реалистичными и отвечать рыночным условиям, а также финансовому состоянию компании.

Торговый персонал часто является одной из самых больших статей затрат, особенно для компаний, работающих с корпоративными клиентами, продавая сложные продукты, как, например, тяжелое оборудование. Компании обычно добавляют переменные элементы к схеме вознаграждения работников, такие как комиссионные, поощрения и бонусы, которые в некоторых случаях составляют 50-70% к заработной плате. Такая политика защищает компанию от колебаний во время спадов на рынке, потому что таким образом торговый персонал берет на себя часть риска. Но в компаниях, в которых зафиксирована высшая ставка вознаграждения для торгового персонала, возникает самая большая потребность в сокращении персонала. В любой команде по продажам существует дисбаланс между результатами самых лучших и самых слабых работников. При обычных или благоприятных условиях экономического развития более слабых работников не сокращают, поскольку их уровень ниже среднего в любом случае делает свой вклад в выручку компании. Но в период турбулентности, когда большая часть вознаграждения – это фиксированные затраты компании, сокращение персонала является более вероятным.

Компания должна рассмотреть большое количество вопросов по поводу роли своего торгового персонала и его целей. Некоторые из многих вопросов, возникающих во время попытки реорганизовать деятельность торгового персонала для повышения эффективности и результативности в кризисные периоды:

• Должна ли компания закрыть некоторые торговые представительства или уменьшить присутствие в своей стране и за границей, в местах, где текущие и будущие продажи являются очень незначительными?

• Нужно ли поручать каждому менеджеру по продаже руководить большим количеством торгового персонала, чем обычно, для распределения затрат на управление сбытом, желательно без снижения качества управления и контроля сбыта?

• Должны ли цели по продажам остаться прежними, или их нужно изменить с учетом спада и для предоставления возможности торговому персоналу верить в их достижение и в то, что оплата результатов справедлива?

• Следует ли для экономии средств свернуть учебные программы, или, наоборот, следует увеличить их количество для предоставления торговому персоналу новых идей и инструментов для продажи товаров требовательным клиентам?

Если спросить руководителей по сбыту, что их группы могут сделать, чтобы помочь своей фирме увеличить продажи, теперь они могут пересмотреть перечень моделей стратегического поведения, разработанный специально для их отдела. Перечень, приведенный в табл. 5.3, определяет необходимые действия.

Таблица 5.3