Возможности аутсорсинга функций финансового отдела

Функция	Аутсорсинг
Фонд заработной платы и налог на этот фонд	Организация по обслуживанию фондов заработной платы
Льготы для работников	Администраторы планирования
Публикации	Компании-специалисты
Планирование конференций	Организации по планированию конференций
Обслуживание объектов	Внешние компании в зависимости от функции
Инвестиции	Независимые распорядители активами

Во многих случаях создание финансовой и операционной гибкости является основой усилий финансового директора, направленных на получение преимуществ от экономического спада. Таким образом, руководители должны понять, как уменьшить долю постоянных затрат, а финансовые директора – как лучше формировать свои балансы. Желаемые шаги предусматривают создание базы инвесторов для поддержки генерирования идей, которые, как может показаться, противоречат общепринятому во время экономического спада взгляду и могут требовать снижения дивидендов.

Успешный предыдущий опыт компаний, которые выдержали худший экономический шторм, указывает на то, что нужно быть очень осторожными во время налаживания новых финансовых отношений в период хаоса. В трудные времена компании должны оставаться вместе со своими самыми надежными и проверенными банками и инвесторами. Однако это не всегда уместно, поскольку некоторые из таких партнеров могут стать ненадежными. Компании, нуждающиеся в более надежных и стойких партнерах, не должны отказываться от поиска и сближения с новыми потенциальными партнерами, такими как предприятия с частным акционерным капиталом или государственные инвестиционные фонды, продемонстрировавшие способ мышления, больше поддерживающий среднесрочные и долгосрочные планы, которые могут быть более надежными, чем существующие партнеры, и чьи ресурсы могли бы помочь получить максимальную выгоду от экономического спада.

Когда приближаются сложные экономические времена, руководители предприятий начинают просить своих топ-менеджеров подготовить отделы к будущим трудностям. Дальше эти трудности могут продолжаться дольше. Вот некоторые вопросы для финансовых директоров:

• Какие меры следует принять для сокращения общих затрат?

• Что происходит с движением денежных средств и что стоит сделать для их сохранения?

• Какие основные капиталовложения можно отложить?

• Как идут дела с кредитными линиями в банках и можно ли их проще открыть?

• Что можно сделать для увеличения прибыли всех линеек продуктов?

И будет еще много сложных вопросов. Финансовые директора должны быть готовы ответить на них задолго до того, как их зададут исполнительные директора.

Информационные технологии

В трудные времена ИТ-шники должны всегда искать пути сокращения затрат и улучшения результата. «Автоматическая реакция – вернуться в комфортную зону, нажать на кнопку «Пауза» и сократить затраты», – говорит Брайан Мюррей, стратег по технологиям консультационной компании Morse Group. Он считает, что такая тактика может быть ошибочной экономией, то есть это может сэкономить средства вначале, но спустя некоторое время это приведет к тому, что их будет расходоваться больше, чем экономиться. Поскольку общая картина становится более сложной и ухудшается вместе со скоростью и масштабом экономического спада, большинство компаний реагирует поспешно. По словам клиента Gartner Group, на которую повлиял мировой кризис: «Они просто разорвали бюджет, которому едва было две недели, и начали все сначала»¹⁵.

В соответствии с недавними исследованиями, когда руководители предприятия и ИТ-руководители вместе комплексно анализируют бизнес-процессы, это может в десять раз усилить влияние традиционных усилий ИТ-специалистов по снижению затрат. Экономические спады дают компаниям возможность противодействовать традиционной точке зрения и увеличить свои ИТ-инвестиции. Целевые инвестиции во многих сферах могут повысить производительность и обеспечить рост прибыли, превышающий экономию от прямых сокращений затрат.

Хитрость заключается в поиске возможностей, таких как усовершенствование качества обслуживания клиентов, снижение потери прибылей и повышение операционных показателей. В соответствии с исследованием McKinsey за 2008 год такие действия начинаются с осмотра производства и операций для определения сфер, где можно увеличить эффективность и прибыльность, а потом выявляют направления, на которые ИТ-инвестиции могут иметь существенное влияние¹⁶. Например:

• Управлять продажами и ценообразованием. Развивать понимание рыночных сегментов и оптимизировать процесс ценообразования, чтобы увеличить прибыли без повышения цен.

• Оптимизировать поставки и производство. Пересмотреть каналы поставок и логистику, чтобы усовершенствовать планирование поставок и управление запасами.

• Расширять вспомогательные процессы. Совершенствовать управление и использование полевых сотрудников (таких как монтажники и техники полевых работ), а также центры обслуживания клиентов.

• Оптимизировать управление эффективностью деятельности. Усилить осведомленность о возможных угрозах и усовершенствовать процессы принятия решений и управления деятельностью.

Производство/операции

Благодаря правильным прогнозам, планированию и действиям руководители производственных отделов могут помочь своим компаниям не только выжить при любом экономическом спаде, но и получить выгоду в будущем, поскольку новая среда ускоряет давно назревшие изменения процессов, включая системы управления, которые существенно влияют на движение средств в компаниях. Первый шаг, чтобы не позволить экономическим спадам снизить прибыли, – выполнить точный анализ для оптимизации структуры затрат компании без сокращения операций, которые придают компании ценность. При хороших экономических условиях административная и операционная инфраструктуры организации имеют тенденцию медленно избирательно расти, но когда компания ослабевает, они обычно быстро пересматриваются и подлежат всесторонним сокращениям.

Руководители производственного отдела понимают, что структура затрат компании важна для снижения или устранения затрат, не влияющих на продажи. Поскольку персонал по маркетингу, продажам, техническому обслуживанию и клиентской поддержке вовлечен в непрямые ежедневные затраты, он является прекрасным ресурсом для определения неэкономных и неэффективных операций. Лучший путь определить и устранить прямые затраты, не создающие стоимость, и сократить ненужные непрямые затраты заключается в привлечении к этому процессу разных подразделений¹⁷.

К сожалению, во время глубокого экономического кризиса необходимо принимать сложные решения. Наиболее очевидный способ уменьшить затраты – сократить количество персонала. Руководство должно определить, какие работники добавляют значительную стоимость, а какие нет. Можно отрицать, что весь персонал обеспечивает значительную стоимость. В таком случае, кто из персонала добавляет меньше стоимости? Есть ли участки, где обязанности идентичны? Если есть, то одному работнику, возможно, придется работать за двоих, пока компания не преодолеет экономические неурядицы. Тех работников, которые добавляют наиболее значительную стоимость и не находятся на «линии огня», необходимо проинформировать о стоимости, которую они создают для компании, чтобы поддержать боевой дух.

Когда руководителей производственных отделов спросят, что их группы могут сделать, чтобы помочь компаниям пережить трудные времена, они могут пересмотреть перечень стратегических поведенческих моделей, созданный для их отделов, чтобы принять необходимые меры (табл. 4.3). Этот перечень стратегических поведенческих моделей в условиях хаотичности для производственных отделов нужно использовать всегда. Единственное исключение может быть во время длительного периода процветания. Однако даже в такой период должна действовать система раннего предупреждения, чтобы выявлять любые новые события, которые могут навредить компании.

Таблица 4.3