Встановлення пільгових цін
Пільгові ціни застосовують, коли фірма реалізує товари чи послуги за кількома цінами, хоч це і не відображає пропорційну різницю у витратах. У зв’язку з цим існують різні форми пільгових цін:
на рівні покупця, коли різні покупці платять різні ціни за одні товари чи послуги;
на рівні товару, коли на різні модифікації товару встановлюються різні ціни, але не пропорційно до відповідних витрат, а залежно від цін конкурентів;
на рівні місця використання товару, коли критерієм диференціації є місце, хоча витрати скрізь однакові. Такі різні ціни встановлюють на квитки в театрах, кінотеатрах, на стадіонах;
на рівні часу, коли ціни змінюються залежно від сезону, дня тижня тощо.
Умови встановлення пільгових цін: ринок має бути сегментованим; учасники сегменту, що платять низькі ціни, не повинні мати можливості перепродувати цей товар на сегментах, де платять більш високі ціни; витрати на сегментування і на таку політику цін не повинні перевищувати доходи від застосування пільгових цін.
Зміна цін
Фірми, що розробили власну систему цін, час від часу відчувають необхідність в зниженні чи підвищенні своїх цін.
На думку про зниження цін може підштовхнути незавантаження виробничих чи торговельних потужностей; скорочення частки ринку. Фірма також знижує ціни і в тих випадках, коли планує за допомогою низьких цін досягти лідерства на ринку.
Підвищувати ціни фірма може під впливом інфляції, зростанням витрат, наявністю надмірного попиту. Підвищити ціни можна відкрито і практично непомітно, відмінивши знижки чи поповнивши асортимент більш дорогими варіантами товару.
Зміна цін може викликати відповідну реакцію з боку клієнтів, конкурентів, постачальників, дилерів, а також державних установ. Ця реакція не завжди є позитивною для фірми. Наприклад, зниження цін споживачі можуть розглядати як: наявність в товарі недоліків; зниження якості; заміну товару новою моделлю; свідчення того, що скоро ціна знову знизиться і варто почекати з купівлею.
Підвищення ціни, що звичайно стримує збут, може бути розтлумачено покупцями в позитивному сенсі: товар володіє особливою цінністю; товар став особливо ходовим і варто швидше придбати його, поки він не став недоступним.
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРНІГІВСЬКИЙ КОМЕРЦІЙНИЙ ТЕХНІКУМ
ЛЕКЦІЯ
з дисциплін: «Маркетинг», «Основи маркетингу»
тема: "Організація маркетингу
На підприємстві"
Підготувала
викладач тевкун І.О.
м. Чернігів
Тема: Організація маркетингу на підприємстві
Організаційні форми маркетингу. Співробітництво відділу маркетингу з іншими відділеннями.
Планування маркетингу.
Розробка бюджету маркетингу.
1. Організаційна структура відділів маркетингу досить різноманітна. Виходячи з виконуваних функцій, товарного асортименту, відмінностей ринків, що обслуговуються, можна виділити п'ять видів таких структур:
1 – функціональна
2 – територіальна
3 – товарна
4 – товарно-ринкова організація
5 – організація "корпорація-філіали"
Функціональна організація – є найбільш поширеною формою організації відділів маркетингу. Вона ґрунтується на підпорядкуванні спеціалістів з різних сфер маркетингу, віце-президенту, який координує їх діяльність:
Природно, кількість функцій можна збільшити чи зменшити, залежно від масштабів і цілей діяльності фірми. Проте, якщо кількість функцій стає досить великою, їх слід об'єднати в дві групи – "ресурсні" та "програмно-цільові". Тоді менеджер з ресурсів буде керувати обслуговуванням покупців, рекламою, просуванням товарів на ринку і маркетинговими дослідженнями, а менеджер з програм відповідно – плануванням виробництва конкретних товарів, розширенням асортименту.
Головна перевага функціональної організації – проста реалізація. Але її ефективність знижується, якщо зростає кількість товарів, що випускаються, і послуг, що надаються, або ринків.
Найсуттєвішим недоліком функціональної структури відділів маркетингу є те, що кожна група виконує свої завдання відокремлено і природно, вважає свої функції більш значними, ніж функції інших груп. У зв'язку з цим ускладнюється робота віце-президента з маркетингу щодо координації їх діяльності.
Територіальна організація повною мірою враховує різноманітність ринків, реалізації продукції. В організаційну структуру управління введено менеджерів з національного ринку. Ними відповідно можуть бути: підпорядковані менеджери з регіональних ринків, яким підпорядковані менеджери у містах тощо.
Функції менеджера з ринку схожі за функціями, які виконує менеджер, відповідальний за виробництво конкретних товарів. Це розробка планів реалізації товарів і прибутку на своєму ринку, робота з різними спеціалістами фірми.
Головною перевагою територіальної організації управління є спрямованість маркетингової діяльності на задоволення потреб певної групи покупців.
Товарна організація характерна для компаній, які випускають різноманітні товари у широкому асортименті. В принципі, вона не замінює, а доповнює функціональну.
Менеджерами, відповідальними за маркетинг конкретних товарів, стають керівники відповідних маркетингових програм. Зокрема, товарну організацію застосовують фірми, що виробляють харчові продукти, хімічні товари.
Роль менеджера, що відповідає за певний товар, полягає в розробці плану і стратегії реалізації товару, контролі результатів, внесенні корективів.
Реалізація цієї функції передбачає вирішення таких завдань:
розробка довгострокового плану розвитку маркетингу конкретного товару;
підготовка річних планів маркетингу і прогнозу обсягу продажу;
стимулювання зацікавленості торгових працівників у збільшенні обсягів продажу;
збирання інформації про думку покупців, торговців, менеджерів щодо товару;
поліпшення властивостей товару з метою задоволення потреб покупців.
Товарна організація управління має ряд переваг. По-перше, менеджер з товару може розподілити всі витрати маркетингу. По-друге, швидко реагує на проблеми ринку. По-третє, він слідкує за всіма видами товарів цієї товарної марки.
Недоліком товарної організації управління є те, що вона потребує великих витрат. Спочатку призначають менеджерів з основних товарів, потім – з менш важливих. Кожному з них виділяють одного чи двох помічників з реклами, пакування, що й спричиняє великі витрати на заробітну плату.
При цьому чисельність спеціалістів з реклами, просування товарів на ринку, дослідження ринку збільшується.
Для вирішення проблем, що виникають, можна використати три альтернативні варіанти.
Один з них – удосконалення системи товарної організації управління. Чітко визначається роль і відповідальність менеджера з товару у процесі управління; окреслюються рамки діяльності менеджера при розробці стратегії маркетингу, в ході її реалізації; встановлюється система оцінок результатів його діяльності; передбачаються можливі конфлікти між спеціалістами з маркетингу різних товарів та визначаються шляхи їх розв'язання.
Другий варіант передбачає заміну менеджера, відповідального за певний товар групою спеціалістів. Ці групи створюються за трьома принципами:
1) вертикальний (менеджер з товару – помічник менеджера з товару);
2) трикутників (менеджер з товару – спеціаліст з маркетингових досліджень – спеціаліст з комунікації);
3) горизонтальний (менеджер з товару – спеціаліст з маркетингових досліджень, комунікацій торгівлі, розподілу, фінансів, інженерних питань).
Третій альтернативний варіант полягає у скороченні кількості другорядних товарів. Цей підхід найбільш застосовують фірми, які випускають косметику, парфумерні вироби.
Четвертий варіант – створення особливих підрозділів з важливих товарів чи товарних груп і використання в них функціональної форми організації відділу маркетингу.
Товарно-ринкова організація. Компанії, які виходять на ринок з широким асортиментом товарів, постає питання проблеми вибору форми організації управління у відділі маркетингу. Якщо застосовують товарну організацію, то менеджеру, які відповідає за товар, слід враховувати ситуацію на численних ринках. При територіальній організації – менеджеру потрібна інформація про найрізноманітніші товари, що продаються на ринках. Тому рекомендується застосовувати змішану так звану матричну товарно-ринкову організацію управління.
Організація "корпорація-філіали" застосовується, коли збільшуються розміри компанії у її складі, з'являються філіали, що займаються окремою, більш важливою товарною групою. Через те, що у великих фірмах також часто створюються відділи маркетингу, виникає необхідність вирішувати проблему розподілу відповідальності за маркетинг на різних рівнях управління. Для цього може бути використаний один з варіантів:
1. На рівні управління корпорації відділ маркетингу не створюють, оскільки він є у всіх підприємствах, що входять до складу корпорації;
2. На рівні управління корпорацією доцільний невеликий відділ маркетингу, що виконує декілька функцій:
- допомога вищому керівництву;
- консультування відділів маркетингу підприємства;
- організація роботи інших відділів компанії згідно з концепцією маркетингу.
3. На рівні управління корпорацією створюють відділ, який виконує маркетингові функції для корпорації в цілому:
- рекламне обслуговування;
- просування товарів на ринку;
- маркетингові дослідження;
- обслуговування покупців.
4. На рівні управління корпорацією створюють відділ маркетингу, який бере активну участь у плануванні то контролі всієї маркетингової діяльності корпорації.
Цілі різних підрозділі компанії, фірми повинні поєднуватись так, щоб сприяти досягненню загальної мети. На практиці у взаємовідносинах між відділами виникають конфлікти – як через переоцінку співробітниками одного відділу свого внеску в розвиток компанії та недооцінки ролі суміжних відділів, так і через небажання окремих підрозділів змінювати стиль управління, а також через протистояння цілей відділу, мети компанії в цілому.
У компанії, яка складається з відділів, що розв'язують окремі задачі в межах загальної мети, координаційні функції щодо всіх споживачів, звичайно, намагається брати на себе відділ маркетингу. Інші відділи часто не визнають його лідируючої ролі. Кожний з них вирішує окремі проблеми, пов'язані з діяльністю частини всієї системи, а у той час, в поле зору відділу маркетингу потрапляють усі питання, пов'язані з кінцевою метою – задоволення попиту споживачів. У зв'язку з цим доцільно розглянути типові задачі, які розв'язує кожний відділ маркетингу і деякі можливі шляхи досягнення позитивних результатів.
Науково-дослідний відділ (НДВ). Компанії часто на досягають успіху в розробці нових товарів через зв'язки між науково-дослідними відділом і відділом маркетингу. В НДВ, як правило, працюють вчені та технічні спеціалісти, головним завданням яких є розробка наукових проблем. Відділ маркетингу складається переважно з людей, орієнтованих на бізнес, для яких пріоритетне значення має знання попиту, світової практики. Якщо вчені та технограми віддають перевагу роботі без особливого контролю за витратами на науково-дослідницькі роботи, то люди близькі до бізнесу цим питанням приділяють особливу увагу. В результаті, в кожному відділі формуються по відношенню один до одного цілком негативні стереотипи: маркетологи сприймають штат НДВ як людей нетактовних, далеких від бізнесу, вчені вбачають у відділі маркетингу людей, яких цікавить лише продаж продукції, а не її технічні характеристики.
У зв'язку з цим в компаніях, де домінують НДВ, штат складається з співробітників, що досліджують фундаментальні наукові проблеми, прагнуть до технічного вдосконалення нових товарів, які вони розробляють, підтримують порівняно високий рівень витрат. Вони зайняті розробкою нових товарів. У компаніях, де переважають спеціалісти з маркетингу, НДВ пристосовує своє дослідження до специфічних потреб ринку, в тому числі у сфері модифікації товару, що передбачає недовгий життєвий цикл. Але найбільшої ефективності взаємовідносин між відділами досягають за умови належного узгодження їх інтересів. У цьому випадку НДВ несе відповідальність не за винаходи, а за нововведення, відділ маркетингу – як за поточні фактори зростання обсягу продажу, а за допомогою компанії в сфері пошуку нових напрямків задоволення потреб споживачів.
Технічний відділ (ТВ) займається пошуком практичних шляхів реалізації розробок нових товарів. Він зацікавлений у досягненні високого технічного рівня виробів, порівняно низького рівня витрат, у простоті технології. Конфлікти між ТВ і відділом маркетингу можуть виникати у тому випадку, коли відділ маркетингу наполягає на виробництві якогось виробу з урахуванням вимог покупців, а не згідно з технологією та стандартами. ТВ у цьому випадку бачить у персоналі відділу маркетингу людей, які хочуть випустити замість якісного "кричущий товар". Цю проблему треба вирішувати шляхом налагодження ефективних зв'язків між відділами, спільної роботи над проектами.
Відділ закупок (ВЗ) вирішує проблеми забезпечення виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням у необхідній кількості та за прийнятними цінами. Співробітники ВЗ вступають в конфлікт з представниками відділу маркетингу, який зацікавлений у виробництві невеликих партій товарів з великою кількістю назв замість великої кількості товарів з малою кількістю назв.
Крім того, ВЗ не влаштовує чіткість маркетингових прогнозів. За умови належної координації цих питань віце-президентом з маркетингу проблеми можуть бути вирішені з урахуванням пріоритету потреб споживачів.
Виробничий відділ (ВВ) відповідає за забезпечення виробництва товарів у необхідній кількості, в певний час, з запланованими витратами. Він вирішує проблеми, пов'язані з установкою і ремонтом обладнання. Тому співробітники цього відділу бачать у відділі маркетингу людей, які не розуміються в економіці підприємств і постійно доповідають керівництву про неефективне використання виробничих потужностей, слабкий контроль за якістю продукції і низьку якість обслуговування. Природно, співробітники відділу маркетингу бачать передусім проблеми своїх покупців, потреби яких швидко змінюються і які вимагають високої якості сервісу. Так розбіжність інтересів відділів є принциповим і протиріччя не можна розв'язати лише шляхом звичайних комунікацій. Якщо в компанії домінує виробничий підхід, то вона в основному виробляє в основному "не ризиковану" продукцію з відносно низькими витратами.
Фінансовий відділ (ФВ) займається оцінкою рентабельності різних видів бізнесу, його співробітники у збільшенні витрат на маркетинг не бачать особливого сенсу. Природно, коли відділ маркетингу просить виділити в бюджеті витрати на рекламу, просування товарів на ринок та інші напрямки маркетингу-мікс, то він не може гарантувати відповідного зростання реалізації продукції. Таку ситуацію розцінюють та, що співробітники відділу маркетингу недостатньо приділяють уваги і часу питанням прогнозу взаємозв'язку витрат і обсягів продажу. З однієї сторони, маркетологи часто бачать у фінансистах лише співробітників – контролерів поточних витрат, які не піклуються про перспективний розвиток ринку.
Фінансисти здаються їм консерваторами, що не хочуть ризикувати, упускають вихідні можливості вкладання капіталу. Для розв'язання цих конфліктних ситуацій співробітникам відділу маркетингу слід більше приділяти уваги фінансовим питанням, а фінансисти, в свою чергу, повинні мати інформацію про те, яких зусиль потребує дослідження ринку, його визначення середовищу компанії та закріплення на ньому своїх частин.
Відділ бухгалтерського обліку і аналізу. Бухгалтери зацікавлені в тому, щоб витрати компанії були невисокими. Це часто змушує їх відкидати нестандартні маркетингові операції. Співробітники відділу маркетингу не займаються розрахунками постійних витрат на різні товари широкого асортименту. Цей конфлікт може бути вирішений завдяки поліпшенню системи інформації про рентабельність різних каналів розподілу товарів, ринків, розмірів запасів. З цих питань в компанії готують спеціальні доповіді, огляди.
Кредитний відділ. Його завдання – це не допустити великої заборгованості з кредитів споживачів. Для цього співробітники відділу прагнуть встановити більш жорсткі умови кредиту для споживачів, ніж це здається доцільним відділу маркетингу, який прикладає багато зусиль для того, щоб збільшити кількість покупців на ринку. Конфлікт може бути вирішений на користь одного із відділів (кредитного чи відділу маркетингу) при аналізі кінцевого результату – збільшення обсягу продажу, для досягнення якого кредит може бути лише засобом, а не головною метою.
2. Стратегічний план фірми визначає, яким виробництвом вона буде займатися і викладає завдання цього виробництва. Тепер для кожного виробництва товару необхідно розробити власні деталізовані плани. Плани виробництва, плани випуску товару, плани випуску товару, плани ринкової діяльності можна позначити одним терміном – "план маркетингу".
Виділяють наступні основні розділи плану маркетингу:
1) Зведення контрольних показників. Допомагає вищому керівництву швидко зрозуміти основну направленість плану.
2) Поточна маркетингова ситуація. Дається опис характеру цільового ринку і положення фірми на цьому ринку; описується ринок з точки зору його величини, основних сегментів, специфічних факторів середовища, основні фактори, основні товари, перелік конкурентів і каналів розподілу.
3) Небезпеки і можливості. Цей розділ змушує керівництво поглянути на перспективу і уявити небезпеки і можливості, які можуть виникнути перед товаром. Мета цього – передбачити важливі події, що можуть сильно відобразитись на фірмі.
4) Завдання і проблеми. Вивчивши пов'язані з товаром небезпеки і можливості, управляючий в змозі поставити завдання і окреслити коло проблем, що виникають при цьому. Завдання повинні бути сформульовані у вигляді цілей, яких фірма прагне досягнути за період дії плану.
5) Стратегія маркетингу. В цьому розділі викладається маркетинговий підхід до вирішення поставлених завдань. Стратегія маркетингу включає в себе конкретні стратегії по цільовим ринкам, комплекси маркетингу і рівню витрат на маркетинг. Стратегія повинна точно назвати сегменти ринку, на яких фірма планує зосередити свої зусилля стратегії по відношенню до нових товарів; організації продажу на місцях, реклама, стимулювання збуту, ціна і розподіл товарів.
6) Програма дій. Стратегії маркетингу потрібно перетворити в конкретні програми дій, що дають відповіді на питання:
що буде зроблено?
коли це буде зроблено?
хто це буде робити?
скільки це все буде коштувати?
7) Розробка бюджету, що є по суті прогнозом прибутків та збитків. Затверджений бюджет є основою для закупівлі товарного асортименту, розробки графіків продажу, планування потреби в робочій силі і проведення маркетингових заходів.
8) Контроль. В останньому розділі плану викладається порядок контролю за ходом виконання всього наміченого. Звичайно цілі і бюджетні асигнування розписують по місяцям чи кварталам. Це значить, що вище керівництво може оцінювати результати, досягнуті в рамках кожного окремого відрізка часу і виявляти виробництва, що не зуміли досягнути поставлених перед ними завдань. Управляючим цих виробництв необхідно буде представити пояснення і вказати, які заходи вони планують для виправлення положення.
3. Розробка бюджету маркетингу може базуватись на основі показників цільового прибутку і на основні оптимізації прибутку.
Планування на основі показників цільового прибутку забезпечує задовільний, але не обов'язково максимальний прибуток. Оптимізація прибутку вимагає від керівника чіткого усвідомлення взаємозв'язку між обсягом продажу і різними складовими комплексу маркетингу.
Чим більше фірма витрачає в рамках конкретного відрізку часу на маркетинг, тим вище ймовірний обсяг збуту. Однак, дуже високий рівень витрат може і не дати пропорційно великого зростання збуту, викликаний ефект "маркетингового перебору".
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ
ЧЕРНІГІВСЬКИЙ КОМЕРЦІЙНИЙ ТЕХНІКУМ
ЛЕКЦІЯ
з дисциплін: «Маркетинг», «Основи маркетингу»
тема: "Вивчення поведінки споживачів на ринку"
Підготувала
викладач тевкун І.О.
м. Чернігів