5.6. Виктор X. Вроом

В 1964 году В. Вроом опубликовал книгу «Работа и мотивация», в которой были сформулированы основные положения теории инструментальности». Понятие «инструментальность» является уточнением смысла другого, широко используемого в психологии мотивации понятия — «ожидание»:

Результаты производственных усилий оцениваются человеком как некоторый инструмент для достижения более отдаленных последствий.

«Ожидания множества возможных последствий в результате прилагаемых усилий решающим образом влияет на мотивацию деятельности. Продуктивность работы зависит от того, насколько эта продуктивность рассматривается как средство для достижения личностно значимых (валентных) целей. Высокой продуктивности способствует убеждение, что она является решающим условием для достижения поставленных целей»[69,с.235].

Удовлетворение актуальной потребности не является единственным условием возникновения положительного отношения к труду. Для объяснения внутренних причин мотивообразования нужно учитывать оценку субъектом самого процесса реализации потребности и, в частности, динамику ожиданий. Ожидание есть субъективная вероятность какого-то события. Прогнозирование с надеждой на вознаграждение.

Совершив определенные затраты усилий, человек рассчитывает получить желаемый результат, и чем сильнее надежда на благополучный исход, тем сильнее мотивация (из этого правила есть исключения, но мы их пока пропустим). Если, напротив, обстоятельства подсказывают, что затрачиваемые усилия результата не дадут, то мотивация обязательно снижается: «Старайся, не старайся — толку не будет».

Вероятностный процесс продолжается на следующем этапе становления мотива: достигнув намеченного результата, человек рассчитывает получить соответствующее вознаграждение. К первой зависимости «затраты дадут результат» добавляется «результат даст вознаграждение».

На третьем этапе мотивообразования добавляется фактор стоимости вознаграждения. Ведь ценность всякого поощрения может быть воспринята работником как щедрая и вполне достойная его усилий, но может показаться совершенно недостаточной. Субъективную стоимость вознаграждения Вроом называет «валентность». Если валентность слабая, помните, как в химии, то мотивация будет невысокой.

Теперь ожидания субъекта приобретают более развернутый вид: «Если результат является достижимым, а вознаграждение состоится непременно и будет достаточно стоящим, то в моей старательности можете не сомневаться». Эта четырехзвенная зависимость известна как «формула Вроома»: усилив => результат =» вознаграждение => => валентность = мотивация.

Таким образом, приступая к работе, человек последовательно задает себе четыре вопроса: «Смогу ли я?»

«Если смогу, то какой ценой мне это обойдется?» «Каковы гарантии вознаграждения?» «Сколько стоит приз?»

Во много раз уже цитированных «Основах менеджмента» приводится пример о том, что руководство одной фирмы объявило: лучшие при подведении итогов за полугодие за счет фирмы поедут на отдых на Гавайи — с женами. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие работники перестали выполнять план. Через некоторое время выяснилось, что перспектива поехать на престижный курорт, даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Следует заметить, что по мнению некоторых оппонентов В. Вроом пропустил еще один момент, который с полным правом можно включить в «теорию ожиданий». В бихевиористской психологии в рамках «теории роли» принят специальный термин — экспектации. Поведение человека строится с постоянным учетом социальных экспектации (ожиданий), которые люди адресуют друг другу в определенных ситуациях. От человека, пришедшего на дискотеку, присутствующие ждут веселой улыбки, и если видят хмурое лицо, то вполне резонно предполагают, что случилась какая-то неприятность.

Применительно к вопросам трудовой мотивации, более всего небезразличны для человека экспектации руководителя. Мотивация во многом определяется тем, чего ожидает от работника непосредственный начальник. В исследованиях показано, что если уровень ожиданий руководителя высок, то производительность подчиненных, вероятнее всего, будет высокой. Наоборот, если ожидания не слишком высоки, то и мотивация скорее всего будет низкой. «Однако идею о том, что ожидания руководства могут оказывать заметное воздействие на результативность работы до последних лет поддерживала только узкая группа специалистов» [85, с. 82].