2.4. Стоимостной анализ организации проекта

Анализ проекта, так же как и контроль за ходом его реализации служит важной функцией обратной связи, однако между ними есть ряд существенных отличий:

• контроль предполагает постоянное отслеживание процессов реализации проекта, в то время как анализ основан на предварительном подведении промежуточных итогов;

• контроль сфокусирован на деталях, анализ же - на общей картине проекта;

• контроль осуществляет руководитель проекта, а анализ проводится внутренними или приглашенными экспертами.

Вышесказанное позволяет определить анализ проекта как объективное периодическое подведение промежуточных итогов для определения статуса проекта относительно сформулированных целей.

Анализ проводится в ходе проекта и по его завершению, но его роль при этом различна. В первом случае результаты анализа можно использовать для воздействия на дальнейший ход проект (досрочное прекращение, переоценка целей проекта или его реорганизация). Во втором - роль анализа заключается в извлечении из проекта уроков, которые можно использовать в дальнейшем.

Для получения обобщенного показателя реализации проекта разработана система показателей, сравнивающих выполнение по времени и по стоимости. Эти показатели и соответствующие отчеты и графики для руководства любого уровня могут быть рассчитаны и построены с помощью ЭВМ.

Для оценки показателя реализации проекта необходимы измерения действительно выполненной работы. В предположении, что коллектив, выполняющий данную работу, сохраняется неизменным в период ее выполнения и что производительность труда этого коллектива постоянна, фактически проделанная работа будет пропорциональна времени, в течение которого она выполнялась до данного момента. Следует помнить, что предположение о пропорциональности пригодно лишь для случая, когда длительность работы определяется на основании ее объема и требуемого размера коллектива. В таком случае вместо непосредственного измерения объема работа может быть охарактеризована соотношением плановых и действительных моментов ее начала и окончания.

Рассмотрим определение показателя реализации ПР для пакета работ. Для отчетного периода он описывается формулой:

М с1

 t_i * 

i=1 100

ПР =  (19)

Т

где t_i — запланированная продолжительность (в рабочих днях) каждой работы пакета;

с, — процент выполнения каждой работы;

Т — общая продолжительность работ пакета;

М — число работ в пакете.

Показатель затрат ПЗ для каждого пакета работ можно представить в виде:

З_П

П3=100 *  (20)

Зф

где Зп — плановые затраты,

Зф — фактические затраты.

Плановые затраты можно определить по скорректированным планам затрат трудовых ресурсов, оборудования и материалов для всех работ пакета. Затраты труда и оборудования обычно распределяют линейным образом по длительности работы. Материалы расходуются постепенно по мере необходимости, а соответствующие затраты учитываются совокупно по объектам или типам работ.

Информация о состоянии работ представляется в форме контрольного отчета о ходе выполнения проекта, которые регулярно составляет финансово- бухгалтерская группа проекта. Цель таких отчетов - дать руководителю проекта исчерпывающее представление о состоянии дел с расходами на выполнение работы. Эти отчеты содержат информацию о запланированных, фактических и прогнозируемых затратах денежных средств и рабочего времени. Каждый отчет сопровождается анализом, который определяет тенденции будущего развития событий, содержит рекомендации по корректирующим воздействиям и сведений о результатах ранее принятых мер.

С этой целью финансово-бухгалтерская группа обычно разрабатывает следующие документы:

• Отчет по отклонениям от сметы;

• Мероприятия по предотвращению перерасходов и нарушению календарных графиков;

• Оценку стоимости и сроков заключения альтернативных торговых сделок в случае необходимости;

• Отчет о результатах проверок счетов-фактур у субподрядчиков.

По завершении работ над проектом эта группа составляет “исполнительную смету”, в которой отражаются все фактические расходы по проекту.