15.2. Роль менеджера и проблемы централизации управления

Рациональное планирование использования человеческих ресурсов является залогом эффективного функционирования любой организации. По мнению специалистов, важными аспектами прогнозирования использования рабочей силы в организации следует считать фирменную кадровую политику руководителя и разработанные им этапы планирования потребностей в специалистах различного профиля. Руководитель должен понимать, что выученный им специалист будет намного лучше разбираться в делах организации, чем наемный. Увеличение стажа совместного труда руководителя с подчиненными повышает взаимопонимание и эффективность работы.

Считается, что руководитель должен быть сильной личностью, основное качество которой свобода, тогда как от подчиненных требуется только старательность в выполнении заданий. Однако в современных условиях важное значение приобретает интеллектуальный подход к разрешению проблем, который основывается на доверии к людям, учитывает их задания, опыт и творческий потенциал.

Менеджмент обеспечивает организацию работы коллектива. Руководитель должен стремиться построить работу в организации таким образом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, руководитель должен постоянно иметь в виду не только высокую эффективность организации, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых организация существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования организации и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической эффективности организации. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдаленном периоде ставит существование организации под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Обеспечение эффективного существования организации на рынке можно считать главной задачей менеджмента.

Руководите­лям организаций помимо выполне­ния своих функций организаторов и координаторов следует бо­льше уделять внимания работе с персоналом, создавать и воспи­тывать целеустремленные коман­ды сотрудников, которые в ходе реализации заданий могут актив­но и плодотворно взаимодейст­вовать, менять свой состав, объе­диняться и распадаться в соответ­ствии с хозяйственными по­требностями.

Кроме того, сами отрасли становятся более узкоспециали­зированными, более управляе­мыми. Такая же тенденция про­слеживается и на уровне отдельных организаций. Очень многие организации возвращаются к своему основному, если можно так ска­зать "коренному бизнесу", осво­бождаются от вспомогательных и дополнительных производств.

Еще более важным требова­нием сегодняшнего дня является на­личие менеджеров, которые могут активно влиять на все процессы — не просто рефлексивно реагиро­вать на изменения, а инициативно формировать внешнюю среду, по­требности рынка, предпочтения потребителей, создавать новые виды товаров, услуг и т.д.

Менеджеры должны в опе­режающем режиме думать о новых изобретениях, технологических прорывах, решениях, т.е. не следо­вать за рынком, а формировать направления его развития, тен­денции, потребности и т.п.

Российские менеджеры слиш­ком ориентированы на формаль­ные и бюрократические процеду­ры управления. Они фактически занимаются только частью тех во­просов, которые входят в их ком­петенцию. По всей видимости, они обучались и воспитывались так, что считают зоной своей от­ветственности только непосредст­венный процесс производства. При этом упускается много важ­ных сфер, например маркетинг. Они исходят из того, что достаточ­но изготовить товар или услугу, а есть ли заинтересованный в ней потре­битель и как ее реализовать — про­думывается слабо. Обращает на себя внимание и плохая оснастка и оборудование предприятий.

Однако, несмотря на эти и некоторые другие недостатки, на российских предприятиях неред­ко производится хорошая про­дукция. Следовательно, можно сделать вывод, что знания менед­жеров в технологической области достаточно сильны. Положитель­ное впечатление оставляет и от­ветственный подход к своим обя­занностям сотрудников в целом.

У менеджеров сильно не­достает коммерческой хватки, знаний особенностей зарубеж­ных рынков, культурных тради­ций, специфики методов работы иностранных компаний. Они не представляют, как выстаивать свои отношения с такими организациями.

Также хотелось бы отметить, слабость в целом коммуникатив­ных отношений в деятельности коммерческих организа­ций. Пока в данной сфере не прида­ется соответствующего значения. Менеджеры не общаются в дол­жной мере с работниками, не об­суждают с ними вопросов иннова­ций, возникающие проблемы, не выслушивают (хотя бы раз в неде­лю) их мнений, ссылаясь на не­хватку времени, тогда как именно на это они обязательно должны его находить. Менеджеры должны регулярно встречаться со всеми своими подчиненными и ставить им конкретные задачи. Это, конечно, непросто. Надо готовить руково­дителей так, чтобы они были не только специалистами в области технологий, процедур, организа­ционных структур, но и умели ра­ботать с персоналом, проводить его подготовку, анализировать и оценивать деятельность сотруд­ников, общаться с ними. Авторитет коллектива усиливается с усилением авторитета его руководителя. В тоже время, рассматривая взаимодействие руководителя и коллектива, как социально-экономическую систему надо понимать, что эффективность существования этой системы зависит от эффективности действия в ней обратной связи. Т.е. процессы централизации управления должны разумным образом сочетаться с процессами децентрализации (делегированием полномочий) в коллективах.

Таким образом, тип организаций, подбор персонала, личность менеджера, стиль управления, сочетание персонализации и персонификации управления прямым образом влияют на эффективность управления любой организации.