Питання для самоконтролю

1. Формування системи інформаційного обміну.

2. Матриця інформаційного обміну.

3. Етапи моделювання матриці інформаційного обміну.

Питання для самостійного вивчення

1. Вимоги до матриці інформаційного обміну.

2. Алгоритм моделювання матриці інформаційного обміну

Тема 8. Ефективність організаційних перетворень на підприємстві

Оцінка ефективності є важливим елементом розробки проек­тних і планових рішень, що дозволяє визначити рівень прогре­сивності діючої структури, проектів або планових заходів, які розроблюються. Вона провадиться для вибору найраціональні-шого варіанта організаційних перетворень або результату удосконалення структури. Ефективність організаційної структури слід оцінювати на стадії проектування, при аналізі структур управління діючих органі­зацій та для планування і здійснення заходів з удосконалення управління.

Підхід до оцінки ефективності різних варіантів організаційної структури визначається її роллю як характеристики системи уп­равління. Комплексний набір критеріїв ефективності системи управління формується з урахуванням двох напрямів оцінки її функціонування:

• за ступенем відповідності досягнутих результатів встановленим цілям організації (починаючи з рівня виконання планових завдань);

• за ступенем відповідності процесу функціонування системи об'єктивним вимогам до його змісту, організації та результатів. Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів ор­ганізаційної структури є можливість або найповнішого і найстабільнішого досягнення поставлених цілей, або скорочення вит­рат на управління, ефект від реалізації яких за нормативний термін має перевищити виробничі витрати.

Показники, що використовуються при оцінках ефективності організаційних перетворень, можуть бути розбиті на такі взаємопов'язані групи:

1. Група показників, які характеризують ефективність систем та управління через кінцеві результати діяльності органі­зації та витрати на її управління. При оцінках ефективності на основі показників, що характеризують кінцеві результати діяльності організації, можуть розглядатися обсяг (збільшен­ня обсягу випуску продукції), прибуток (збільшення при­бутку), собівартість (зменшення собівартості), обсяг капі­тальних вкладень (економія на капітальних вкладеннях), якість продукції тощо.

2. Група показників, що характеризують зміст і організацію системи управління, в тому числі безпосередні результати і витрати управлінської праці. Як витрати на управління вра­ховуються поточні витрати на утримання апарату управлі­ння, експлуатацію технічних засобів, утримання будівель та споруд, підготовку та перепідготовку кадрів управління, а також одноразові витрати на дослідницькі та проектні ро­боти у сфері створення та удосконалення систем управлін­ня, на придбання обчислювальної техніки та інших техніч­них засобів, що використовуються в управлінні, витрати на будівництво.

3. Для оцінки ефективності процесу управління використову­ються показники, що можуть бути оцінені як кількісно, так і якісно. Ці показники набувають нормативного характеру та можуть бути використані як критерій ефективності та об­межень, коли організаційна структура змінюється в напрям­ку поліпшення одного або групи показників ефективності без зміни (погіршення) інших. До нормативних характеристик апарату управління можна віднести такі: продуктивність, економічність, адаптивність, гнучкість, оперативність, надійність.

4. Група показників, що характеризують раціональність ор­ганізаційної структури та її техніко-організаційний рівень, які можуть бути використані як нормативні при аналізі ефективності варіантів організаційних структур, що проек­туються. До них відносяться чітко визначена структура системи управління, рівень централізації функцій управл­іння, прийняті норми керованості, збалансованість розподілу прав та відповідальності, рівень спеціалізації та функціональної замкненості підсистем тощо.

Важливими вимогами, що мають бути реалізовані при форму­ванні системи показників для оцінки ефективності організаційної структури, є забезпечення структурно-ієрархічної відповідності показників систем і цілей організації, здатність до адекватного відображення динамічності керованих процесів, збалансованість показників. При оцінці ефективності окремих заходів з удоско­налення системи управління та її організаційної структури допус­кається використання не пов'язаних в єдину систему окремих показників. Головна вимога до їх вибору – максимальна від­повідність кожного показника цільовій орієнтації та повнота відображення досягнутого ефекту.

Основою стабільного розвитку національної економіки є конкурентоспроможність її підприємств, що здійснюють успіш­ний бізнес. Сучасним ринковим інструментом підвищення ефек­тивності підприємств є реструктуризація, яку у загальному ви­гляді можна визначити як їх адаптацію до роботи в умовах, які постійно змінюються. Це зумовлює необхідність трансформації організаційно-правових форм, структур, їх систем менеджменту та принципів взаємодії з контрагентами і державою.

Реструктуризація підприємств як процес їх пристосування до мінливих умов зовнішнього середовища властива ринковій еко­номіці. Вона розглядається як комплекс заходів, спрямованих на «виживання» підприємств в умовах кризи або викликаних потре­бою реалізації їх нової стратегії незалежно від того, породжена вона загальною макроекономічною ситуацією, зміною загальної кон'юнктури чи дією внутрішніх для підприємств чинників.

Реструктуризація означає пристосування структури ресурсів, що використовує підприємство, до нових цін і умов, а також змі­ну параметрів виробництва відповідно до існуючих на ринку ви­мог. Реструктуризація, як правило, включає організаційні зміни на підприємствах, що часто виражаються в їх поділі на більш дрібні суб'єкти підприємницької діяльності. У процесі реструк­туризації також змінюються цілі підприємства, здійснюється ор­ганізаційна перебудова, відбувається поділ активів, перегляда­ються ринки та оптимізуються ресурси.

Організаційна структура управління підприємства повинна бути адекватною зовнішнім і внутрішнім умовам функціонування підприємства, його цілям і стратегії. Ефективну організаційну структуру формує система бізнес-процесів, яка «наповнюється» персоналом, який реалізує бізнес-процеси у рамках встановленої організаційної структури.

Характерні недоліки організаційних структур більшості вітчиз­няних підприємств такі:

- надмірна замкненість структурних підрозділів на перших керівниках із незмінним зниженням ефективності управління у зв'язку з їх перезавантаженням;

- наявність значної кількості управлінців із розмитим і пере­хресним діапазоном відповідальності;

- неадекватна інформаційна підтримка діяльності підприємст­ва, передусім його комерційної й фінансової діяльності;

- недостатня або структурно розмита робота з персоналом, яку одночасно і не завжди узгоджено здійснюють відділи кадрів, роботи з персоналом, організації праці і заробітної плати;

- відсутність або формальна наявність життєво необхідних фінансово-економічних підрозділів та керівників, які несуть від­повідальність за результати фінансової діяльності підприємства (служба фінансового директора);

- відсутність служби управління змінами, яка орієнтує під­приємство в конкретний момент часу на вимоги зовнішнього се­редовища.

Перелічені фактори часто призводять до того, що більшість завдань розвитку підприємства не вирішується.

Сучасне підприємство є системою різних і не завжди взаємо­зв'язаних видів діяльності. Ефективно управляти і удосконалювати (реструктурувати) можна лише добре структуровану систе­му, яка містить:

- систему бізнес-процесів, які здійснюються в рамках під­приємства в цілому та окремих видів діяльності;

- організаційну структуру розподілу відповідальності і пов­новажень, по суті організаційно-штатну структуру розподілу пер­соналу по бізнес-процесах і бізнес-операціях;

- систему взаємодії елементів організаційної структури (під­розділів, персоналу) в рамках бізнес-процесів.

Сучасні способи реструктуризації, що характеризуються істот­ним перетворенням організаційної структури, ґрунтуються на та­ких основних підходах:

- формування єдиного корпоративного центру (материнської компанії, холдингу) і комплексу бізнес-одиниць різного ступеня підпорядкованості і спеціалізації. Ієрархічна структура підприєм­ства повинна бути орієнтована на оптимальне здійснення управ­лінських і координуючих впливів і зв'язків, повинна виключити дублювання функцій і зайві управлінські надбудови, дозволити забезпечити одночасно самостійність організацій, що входять у холдинг, та їх системну взаємоув'язку і захищеність в умовах ан-тикризового управління в холдингу;

- сегментація стратегічних зон господарювання (СЗГ) у ни­нішній і перспективній діяльності компанії і формування комп­лексу відповідних стратегічних центрів господарювання (СЦГ) у вигляді базових, опорних, юридичне самостійних дочірніх компаній, що відповідають за ефективне ведення справ у своїй СЗГ;

- формування ієрархічної організаційної структури з єдиною технологією виконання бізнес-процесів по основних комплекс­них видах діяльності (наприклад, при реалізації проекту), з чітко проробленою системою розмежування повноважень і відповіда­льності окремих учасників холдингу при координуючій ролі ма­теринської компанії.