Питання для самоконтролю

1. Розкрити поняття про організаційний проект.

2. Охарактеризувати принципи, вимоги до моделей організаційного проектування.

3. Модель організаційного проектування нового підприємства.

4. Модель реформування діючого підприємства.

5. Визначення мети підприємства і критерію її досягнення.

6. Побудова організаційної структури підприємства.

7. Розробка системи внутрішньофірмового планування

8. Розробка системи мотивації персоналу підприємства

Питання для самостійного вивчення

1. Вимоги до моделей організаційного проектування.

2. Принципи до моделей організаційного проектування підприємства.

Змістовий модуль 2

Тема 5. Типи організаційної структури підприємства: характеристика і критерії оптимальності відбору

Історичний досвід свідчить, що розвитку систем управління сприяли два головні взаємодіючі фактори - це зміна зовнішніх умов діяльності підприємства і внутрішньофірмове прагнення виробляти більше, краще, ефективніше. Дія цих двох факторів вела до того, що безперервно народжувалися все нові підходи до підвищення ефективності управлінської діяльності.

Перша сучасна форма організаційної структури склалася в першій третині двадцятого століття. Це - функціональна організаційна структура, яка спочатку почала широко застосовуватися в промисловості, а потім і в інших сферах діяльності. Найважливішою перевагою функціональної структури є можливість забезпечення високоефективного виробництва. Це пояснюється принципово вбудованою спеціалізацією діяльності по функціях а також проявом ефекту масштабу виробництва економією на накладних витратах і використанням високої кваліфікації вузькоспеціалізованих працівників. Не менш важливою перевагою є простота формування цього типу структури і простота її розуміння, тобто адаптації до неї кожного працівника. В цілому це приводить, як правило, до мінімізації управлінських витрат.

Перехід до ринкової орієнтації зажадав іншого відношення до завдань управління. Їх потрібно було аналізувати і вдосконалювати не у зв'язку з тим, що відбувається всередині підприємства, а зовні, тобто відображати наростаючу динаміку зовнішнього середовища. Крім того, змінилася і роль окремих підрозділів і працівників підприємства. Так на перший план почали виходити зусилля служб маркетингу, розробок і тому подібне і, навпаки, відносно знизилася роль виробництва.

Результатом цих змін з'явилася відмова від функціональної структури і створення структури якісно нового типу - дивізіональної. Принциповою її відмінністю є те, що діяльність підприємства організовується не за функціональною ознакою, а по чітко розрізняних продуктових ринках. Підприємство ділиться не на функціонально відособлені підрозділи, а на продуктово-ринкові відділення, що мають в своєму розпорядженні необхідний і достатній потенціал для здійснення всіх і виробничих і управлінських функцій в рамках даного цільового напряму. Кожне відділення є своєрідним «центром прибутку» і його керівник наділений повною мірою повноваженнями і відповідальністю за ефективність його діяльності. Центральний апарат управління при цьому володіє відповідальністю загального керівництва, включаючи призначення керівників відділень, затвердження фінансових планів, розподіл стратегічних ресурсів, залучення зовнішніх джерел фінансування, планування розвитку підприємства і тому подібне.

Одночасно, в підприємствах, де ефект масштабу виробництва був не суттєвий і основою конкурентного успіху з'явилася інноваційна діяльність сформувалася ідея матричної структури. Для цієї структури характерна наявність матриці двох розмірностей (векторів управління). Одна розмірність матриці - це сукупність ресурсів і працівників об'єднаних за функціональною ознакою (розробки, маркетинг, виробництво і т.п.), а інша - сукупність відповідальності і повноважень за проектом. При цьому поняття «проект» має доситьо широкі межі. Це може бути розробка нової ідеї або розробки характерні для консультаційної діяльності, але може бути і виробниче замовлення, обмежене часом виконання, обсягом фінансування або іншими індивідуальними характеристиками.

У матричній структурі кожен працівник підкоряється як керівникові по функціональному відділенню, так і керівникові за проектом. У зв'язку з цим в такій структурі з'являється два типи організаційних повноважень:

- керівники по проектах - володіють проектними повноваженнями і відповідають за інтеграцію і кооперацію всіх видів діяльності і ресурсів тих, що відносяться до даного проекту;

- функціональні керівники – здійснюють адміністративне управління в своєму відділенні, розподіляють працівників по проектах, вирішують як, де і із залученням яких ресурсів має бути виконана та або інша робота.

Характеристика особливостей основних типів організаційних структур вживаних сучасними фірмами дозволяє сформулювати ряд принципових попередніх зауважень.

1. Організаційна структура підприємства є найважливішим елементом концепції ефективного управління, оскільки вона, з одного боку, націлена на відображення і взаємодію підприємства із зовнішнім середовищем|, а, з іншого - багато в чому визначає можливість реалізації інших елементів ефективного управління (планування, мотивації і так далі).

2. В даний час не існує універсального типу організаційної структури, тобто її тип і конфігурація індивідуальна для кожної підприємства і залежить від безлічі чинників зовнішнього оточення і внутрішніх спрямувань вищого керівництва. Наслідком цього є те, що організаційна структура повинна модифікуватися кожного разу, коли відбуваються якісні зміни в сукупності визначальних факторів.

3. Організаційна структура багато в чому визначає і обмежує тип підприємницької поведінки, яка, зрештою, забезпечує кінцеву ефективність діяльності підприємства.

Таким чином, можна стверджувати, що структурні зміни в управлінні підприємством необхідні тоді, коли вона перестає адекватно реагувати на певну дію зовнішнього середовища. При цьому під реакцією підприємства слід розуміти конкретні типи поведінки і їх різноманітність в рамках певної господарської діяльності підприємства.

Аналіз еволюції розвитку і вдосконалення організаційних структур підтверджує важливість і динаміку цих процесів і дозволяє виділити такі загальні для будь-яких видів діяльності типи реакцій, як виробнича, конкурентна, інноваційна, стратегічна і адміністративна, тобто конкретний тип поведінки у відповідь на потреби зовнішнього середовища.

Виробнича реакція цілеспрямована на максимізацію обсягу виробництва і продажів стандартизованого (однорідного) товару при прагненні до мінімальних індивідуальних витрат.

Сутність інноваційної реакції полягає в активізації розробок нової продукції (товарів і послуг) і забезпеченні стратегічних позицій підприємства в межах підтримуваних видів діяльності. У зв'язку з цим, центральне місце в досягненні підприємницького успіху займає функція нових розробок.

Конкурентна реакція підтримує прагнення підприємства забезпечити високу прибутковість за рахунок використання доступних переваг перед існуючими конкурентами. Це примушує в області виробничих процесів забезпечувати швидкий перехід на нову модифікацію товару, організовувати багатономенклатурне виробництво, створювати обслуговуючі і супроводжуючі виробництва, послаблювати увагу до мінімізації витрат і знижувати серійність з урахуванням динаміки попиту на вироблювані товари.

Очевидно, що для адекватного відображення зовнішнього середовища підприємство повинно мати в своєму розпорядженні всі типи реакцій. Однак в конкретних умовах значущість однієї або декількох реакцій може бути вище за всіх останніх. Тоді розглянуті типи реакцій можна використовувати як параметри при виборі організаційної структури. Звідси вибір того або іншого типу організаційної структури цілком і повністю залежить від конкретного співвідношення кількісних оцінок реакцій, що визначають, зрештою, результат господарської діяльності підприємства.