Індивідуальне завдання № 2

Ситуація 1. Вибір форми організації бізнесу

Характеристика ситуації. Інженер-технолог Сергій Коваленко розробив оригінальну технологію виготовлення окремих видів меблів з відходів деревини, що утворюють­ся в значній кількості на меблевому комбінаті, де він працює. Потім виникла підприємницька ідея виокремлення виробництва і продажу нових меблів з відходів деревини. Практична реалізація цієї ідеї передбачає вибір конкретної форми організації бізнесу. Можливі варіанти цієї підприємницької діяльності зводяться до започаткування одноосібного (індивідуального) підприємства або створення невеликої приватної фірми.

Вимоги до аналізу ситуації. Сформулювати повну й чітку відповідь на запитання, що виникають у процесі аналізу цієї конкретної ситуації. Основними запитаннями є такі.

1. Яку форму організації бізнесу доцільно вибрати в даному конкретному випадку?

2. Які переваги має та чи інша форма організації бізнесу?

3. У якому випадку на підприємстві може працювати найманий персонал?

4. Які обставини можуть змусити Сергія Коваленка відмовитися від створення індивідуального підприємства або приватної фірми?

Ситуація 2. Економічний вибір доцільної організаційно-правової форми господарського товариства

Характеристика ситуації. Підприємець Віктор Зозуля має власне невелике підприємство, яке надає послуги з ремонту житлових приміщень (квартир) та офісів. На фірмі працює 20 робітників високої кваліфікації. Вартість матеріальних активів (основного та оборотного капіталу) дорівнює 560 тис. грн. Поточні зобов'язання у вигляді кредиторської заборгованості становить 90 тис. грн. Річний валовий дохід підприємця становить 750 тис. грн. На поточному власному рахунку Володимира Матвієнка 120 тис. грн., а також цінних паперів на загальну суму 150 тис. грн. Підприємець Зозуля має зобов'язання некомерційно-го характеру (власну нерухомість під заставою) на суму 100 тис. грн.

З метою подальшого розвитку бізнесу виникла ідея залучити до участі в підприємницької діяльності ще одного партнера з певним стартовим капіталом. Новий партнер В. Зозулі погодився вкласти у започатковану останнім справу власний капітал у розмірі 180 тис. грн. Зміст аналізу ситуації:

1. Яку організаційно-правову форму господарського то­вариства (з повною чи обмеженою відповідальністю) кра­ще обрати двом партнерам по бізнесовій діяльності?

2. Яка можлива сума підприємницького ризику кожно­го з партнерів залежно від обраної організаційно-правової форми господарського товариства?

3. Яку максимальну суму збитків матиме підприємець В. Зозуля у разі виникнення пожежі, підтоплення чи виведення з ладу комунікаційної системи з вини працівників фірми?

Ситуація 3. Розробка організаційної структури та моделі менеджера кадрової служби підприємства

Характеристика ситуації. Па створеному в 2000 році ЗАТ «Домобудівник» з метою ефективнішого господарювання прийнято рішення щодо вдосконалення організаційної структури управління підприємством, яка б охоплювала не лише функціонування нових структурних підрозділів, а й систему моделей діяльності провідних керівників і менеджерів. На перший план висунуто завдання розробити та запровадити нову організаційну структуру кадрової служби підприємства з виокремленням чіткої управлінської моделі провідного менеджера такого інтегрованого функціонального підрозділу.

Зокрема передбачено: по-перше, ввести керівну посаду першого заступника директора з питань кадрів праці і соціального розвитку; по-друге, створити кілька нових підрозділів, які б здійснювали функціонально виокремлене управління персоналом підприємства (наприклад відділи: кадрів, підготовки кадрів, організації праці та заробітної плати, соціального розвитку; лабораторії: наукової організації праці та управління, автоматизованої системи управління «Кадри», соціально-психологічних досліджень; власну навчально-курсову мережу тощо); по-третє, розробити модель провідного менеджера (організатора) кадрової роботи на підприємстві.

Вимоги до аналізу ситуації. Аналіз цієї конкретної ситуації містить економічно обґрунтовані відповіді на такі запитання:

1) чи є доцільним з економічної та соціальної точок зору вдосконалення організаційної системи управління персоналом на підприємстві?

2) чи доцільно створювати названі вище структурні підрозділи в сучасній системі управління персоналом? Якою ви уявляєте організаційну структуру управління персоналом на конкретному підприємстві?

3) якою за змістом (спрямованістю) має бути розроблювана на підприємстві управлінська модель провідного менеджера з питань кадрової роботи? Сформулюйте принципові положення такої управлінської моделі.

Ситуація 4. Удосконалення управління підприємствами та виробничого об’єднання

Характеристика ситуації. Відповідно до затвердженої схеми генерального плану промислового вузла до його складу включені заводи: шинні № 1 і № 2, гумотехнічних виробів (ГТВ), азбестотехнічних виробів (АТВ) і ремонтно-механічний (РМЗ). У подальшому на базі шинного заводу № 1 та заводу АТВ було створено комбінат шин і гумоазбестових виробів, а РМЗ був розділений на механічний завод (МЗ) та центрально-ремонтне виробництво (ЦРВ). Пізніше до комбінату було приєднано й механічний завод. Потім у зв’язку з уведенням у дію заводу ГТВ на базі комбінату було створено виробниче об’єднання, до складу якого були включені всі заводи промислового вузла.

Найбільш вагомим аргументом підготовки і прийняття рішення щодо створення виробничого об’єднання слід вважати той факт, що всі підприємства, які включені до його складу, розташовані на одній компактній площадці, мають спільні комунікації та об’єкти виробничої і соціальної інфраструктури. Проте на противагу думці опонентів про недостатню обгрунтованість прийнятого рішення через відсутність головної передумови створення виробничого об’єднання – наявності прямих виробничо-технологічних зв’язків між об’єднуваними підприємствами стало посилання на розвиток опосередкованих зв’язків стосовно спільного використання допоміжних та обслуговуючих виробництв, які певною мірою «пом’якшують» вагомість висунутого контраргументу. При цьому зазначалось, що механічний завод забезпечує інші підприємства об’єднання технологічною оснасткою, запасними частинами і різноманітним нестандартним устаткуванням власного виробництва. Частка його товарної продукції для потреб об’єднання становить 25 – 35 %. ЦРВ здійснює централізований ремонт устаткування для всіх підприємств об’єднання.

Керівництво новоствореним об’єднанням почав здійснювати виокремлений (автономний) апарат управління в складі генерального директора, його кількох заступників, певної сукупності технічних, економічних та інших функціональних служб.

На жаль, впродовж кількох останніх років спостерігалося зниження рівня ефективності господарювання в об’єднанні. На думку його фахівців, головним чинником спричинення такого явища є недосконалість системи управління об’єднанням і, як наслідок цього, «розлад» економічного механізму господарювання. Аналогічна думка зафіксована в аналітичній записці контрольно-ревізійного управління міністерства промислової політики України, в якій зазначено: «...Відсутність виробничо-технологічної єдності між виробничими підрозділами об’єднання негативно вплинула на діючу систему організаційно-економічного управління ним. Вона багато в чому зберігає традиційні схеми управління самостійними підприємствами, доповнюючи їх надмірними «поверхами» структури управління. За таких умов неможливо повністю реалізувати переваги ринкової системи господарювання...».

Зміст аналізу ситуації.

1. Дати аналітичну оцінку діючої організаційної структури управління виробничим об’єднанням та його підприємствами;

2. Визначити коло техніко-економічних показників, необхідних для обгрунтування ефективної організаційної структури управління виробничим об’єднанням та окремими його підрозділами, максимально адаптованої до ринкових умов господарювання;

3. Підготувати конкретні пропозиції щодо вдосконалення організаційної структури управління виробничим об’єднанням.

Ситуація 5. Аналітична оцінка доцільності розвитку кооперованих зв’язків підприємств

Характеристика ситуації. Внаслідок реструктуризації великого верстатобудівного підприємства і створення кількох спеціалізованих виробництв (фірм) з продукування верстатів, що мають великий попит на ринку, має зрости в 1,5 раза. Збільшення виробництва продукції буде забезпечено в основному за рахунок здійснення заходів щодо перерозподілу номенклатури і типорозмірів готових виробів між спеціалізованими виробництвами, досягнення завдяки цьому більшого ступеня його однорідності. Поряд зі здійсненням предметної, подетальної і технологічної спеціалізації новостворених фірм бізнес-проектом також передбачено можливість отримувати кооперовані поставки певної кількості деталей загальномашинобудівного застосування (зокрема шестерень кількох типорозмірів), що дотепер виготовляються власними силами, з іншого спеціалізованого машинобудівного підприємства. За попередньо зробленими економічними розрахунками, потреба фірм реструктуризованого великого підприємства, навіть з урахуванням перспективного збільшення випуску верстатів, не дозволить організувати власне виробництво цих деталей (шестерень) в оптимальних обсягах, хоча, за розрахунками ефективності строк окупності виробничих інвестицій знаходиться в економічно допустимих межах.

1. Визначити сукупність чинників технічного, організаційного та економічного характеру, яку необхідно враховувати при вирішенні питання «продукувати самому чи діставати необхідні шестерні з іншого спеціалізованого підприємства».

2. Виявити додаткову інформацію, якої не вистачає задля прийняття обгрунтованого управлінського рішення щодо цього питання.

Ситуація 6. Розробка та економічна оцінка програми, заходів щодо підвищення ефективності комерційної діяльності корпорації «Укрекспорт»

Характеристика ситуації. У зв’язку з суттєвим зниженням рів­ня рентабельності комерційних операцій (до 10–15 %) постала на часі необхідність значного скорочення загальнокорпоративних витрат, а також удосконалення механізму розподілу прибутку між головною організаційною структурою корпорації «Укрекспорт», яка здійснює закупівельну діяльність в Україні, і комерційними її підрозділами (філіями, представництвами), котрі займаються доставкою та реалізацією закупленої продукції в Росії. Діяльність останніх організовує і контролює фірма «Росімпорт», яка є однією зі структурних ланок корпорації.

Оскільки головна організаційна структура корпорації «Укрекспорт» визначає стратегічні напрями розвитку і підвищення ефективності, то вона запропонувала фірмі «Росімпорт» розробити конкретні заходи щодо скорочення загальнофірмових витрат і вдосконалення пайової участі в розподілі прибутку, одержуваного від реалізації продукції на російському ринку.

Фірма «Росімпорт» розробила і надіслала корпорації «Укрекспорт» програму заходів, спрямованих на підвищення ефективності комерційної діяльності, у тому числі щодо запровадження паспортів комерційних операцій, котрої мають містити всю необхідну інформацію по всіх їх етапах (від закупівлі продуктів, їх просування на ринок, до їх продажу та одержання грошових коштів). Це уможливить поточний контроль за рівнем витрат і дохідності по кожній операції. Спираючись на результати внутрішньофірмового аналізу, керівництво фірми вважає можливим і доцільним зробити жорсткішим механізм формування загальноприйнятих витрат за рахунок зниження діючого нормативу з 9 до 7,5 % від суми закупівлі товару на місяць. Крім того, було запропоновано зменшити з 30 до 25 % пайову участь фірми «Росімпорт» у розподілі одержуваного корпорацією прибутку.

Завдання щодо аналізу ситуації. На підставі наведеної інформації та узагальнень, що випливають з неї:

1) дати оцінку можливим варіантам пом’якшення негативного впливу кон’юнктури ринку на ефективність діяльності корпорації;

2) висловити свою думку щодо того, як (позитивно чи негативно) керівництво корпорації сприяло пропозиції фірми «Росімпорт»;

3) аргументувати письмово власні висновки щодо сильних і слабких сторін пропонованих фірмою заходів та за необхідності підтвердити їх відповідними розрахунками.

Ситуація 7. Економічний вибір доцільної організаційно-правової форми господарського товариства

Характеристика ситуації. Підприємець Володимир Матвієнко має власне невелике підприємство, яке надає послуги по ремонту житлових приміщень (квартир) та офісів. На фірмі працює 20 робітників високої ква­ліфікації. Вартість матеріальних активів (основного та оборотного капіталу) дорівнює 263000 грн. Поточні зобов’язання у вигляді кредиторської заборгованості складають 90000 грн. Річний валовий дохід підприємця становить 480000 грн. На поточному власному рахунку Володимира Матвієнка нагромаджено 120000 грн., а також цінних паперів (акцій та ОВДП) на загальну суму 150000 грн. Підприємець Матвієнко має зобов’язання некомерційного характеру (власну нерухомість під заставою) на суму 42000 грн.

З метою подальшого розвитку бізнесу виникла ідея залучити до участі в підприємницькій діяльності ще одного партнера з певним стартовим капіталом. Новий партнер В. Матвієнка погодився вкласти у започатковану останнім справу власий капітал у розмірі 70000 грн.

Зміст аналізу ситуації.

1. Яку організаційно-правову форму господарського товариства (з повною чи обмеженою відповідальністю) краще обрати двом партнерам по бізнесовій діяльності?

2. Яка можлива сума підприємницького ризику кожного з партнерів залежно від обраної організаційно-правової форми господарського товариства?

3. Яку максимальну суму збитків матиме підприємець В. Матвієнко у разі виникнення пожежі, підтоплення чи виведення з ладу комунікаційної системи з вини працівників фірми?

Ситуація 8. Обгрунтування більш вигідного варіанта бізнесової діяльності підприємства

Характеристика ситуації. Протягом кількох останніх років виробниче підприємство «Машпобут» продукувало один вид виробів побутового призначення – пральну машину для механізованих фабрик-пралень. За звітний рік воно використало свою виробничу потужність на 80 %. Основні показники його діяльності за звітний рік наведено в табл. 1.

Таблиця 1

Основні показники комерційної діяльності підприємства «Машпобут» за звітний рік

Показник	Абсолютне значення, грн.
Продажна ціна одиниці продукції	234
Обсяг реалізації продукції	772200
Змінні витрати на виготовлення виробів	594300
Постійні витрати на виробництво і реалізацію продукції	172200
Валовий прибуток	15700

Такі фінансові результати діяльності підприємства можна визнати явно недостатніми, оскільки валовий прибуток складає близько 4 % від величини власного капіталу фірми. Генеральна дирекція підприємства вважає більш-менш нормальними фінансові результати виробничо-комерційної діяльності, котрі реально забезпечують не менше 10 % прибутковості власного капіталу.

На рівні генеральної дирекції висунуто кілька підприємницьких ідей (пропозицій).

Першу ідею висунув комерційний директор. Він запропонував знизити на 5 % продажну ціну виготовлюваного виробу, аби збільшити обсяг реалізації власної продукції.

Друга ідея, яка заслуговує на увагу, належить виробничому директору підприємства. Вона передбачає проектування та освоєння виробництва нового виду продукції – машини для миття посуду в закладах громадського харчування. Ключові показники цього бізнес-проекту наведено в табл. 2. За складеним маркетологами прогнозом за перший рік функціонування нового виробництва очікуваний обсяг продажу виготовлюваних виробів може становити 1200 штук, у наступні роки – по 3000 одиниць щорічно.

Таблиця 2.

Розрахункові (прогнозні) показники бізнес-проекту організації виробництва машин для миття посуду

Показник	Абсолютне значення, грн.
Вартість устаткування для нового виробництва	700000
Змінні витрати на виготовлення однієї машини	337,5
Додаткові постійні витрати на річний випуск продукції (за винятком амортизаційних відрахувань)	202500
Продажна ціна одного виробу	570

Специфічне міркування оприлюднив фінансовий директор підприємства. За його переконанням, розрахунок рентабельності продукції був зроблений некоректно, оскільки жодна частина постійних витрат загального характеру не була виокремлена для нового виду продукції. Він вважає, що сумісні витрати загального характеру, які нині складають 101400 грн., необхідно розподілити між обома видами продукції. При цьому дві третини цих витрат треба віднести на виробництво нового виду продукції.

Зміст аналізу ситуації має полягати ось у чому:

по-перше, дати аналітичну оцінку обох бізнес-проектів продовження виробничо-комерційної діяльності підприємства «Машпобут», враховуючи міркування його провідних функціональних директорів;

по-друге, висловити власну думку стосовно продукування одного чи двох видів продукції на цьому підприємстві та економічно обгрунтувати граничні обсяги випуску кожного з виробів.

Ситуація 9. Оцінка ефективності виробничо-господарської діяльності державного підприємства.

Основні економічні показники виробничо-господарської діяльності державного підприємства «Металіст» за розрахунковий період представлено в табл. 3.

Таблиця 3. Вихідна інформація для розрахунків показників ефективності виробничо-господарської діяльності державного підприємства «Металіст», тис. грн. (персонал-чоловік)

Показник	Значення показника у розрахунковому році
	очікуване	фактичне
Засоби праці (основні фонди)	39530	39600
Предмети праці (оборотні фонди або матеріальні витрати)	42970	41990
Чисельність персоналу	2980	2930
Фонд заробітної плати персоналу	11430	10860
Виробничі інвестиції	3200	3180
Продукти праці (товарна продукція або обсяг продажу)	83220	83960
Валові витрати на виробництво (собівартість) товарної продукції	67240	67680
Валовий прибуток	15980	16280
Чистий прибуток	10860	10580
Обсяг попиту ринку на продукцію підприємства	210000	210000

1. Розрахувати і зіставити очікуване та фактичне значення:

а) рівня задоволення підприємством потреб ринку;

б) коефіцієнтів зростання валового і чистого прибутку;

в) рентабельності виробництва і продукції;

г) продуктивності праці персоналу;

д) фондовіддачі за обсягом продукції і прибутком;

е) матеріаломісткості продукції;

є) зарплатомісткості продукції і зарплатовіддачі;

ж) поточних витрат на 1 грн. товарної продукції.

2. Визначити інтегрований (середньозважений) фактичний індекс зростання окремих показників ефективності виробництва порівняно з очікуваним рівнем, зробивши припущення щодо рівності коефіцієнтів вагомості за всіма розрахунковими показниками.

Ситуація 10. Визначення економічної ефективності реструктурізації підприємства

ВАТ «Радіодеталь» здійснило реструктурізацію виробництва шляхом його розукрупнення, створення нових функціональних управлінських структур (служб) і виробничих підрозділів (дочірніх підприємств). Вихідні показники для потрібних економічних розрахунків наведені в табл. 4.

На підставі даних таблиці розрахувати можливу кількість показників, що характеризують економічну ефективність реструктуризації ВАТ «Радіодеталь»:

1) абсолютне і відносне зменшення чисельності персоналу;

2) абсолютну економію заробітної плати з відрахуваннями на соціальне страхування на рік;

3) відносне зниження валових витрат на виробництво продукції;

4) абсолютний і відносний приріст валового прибутку;

5) ступінь збільшення рентабельності вироблюваної продукції;

6) відносне підвищення продуктивності праці персоналу.

Таблиця 4. Вихідні економічні показники до і після реструктуризації підприємства «Радіодеталь»

Показник	Одиниця вимірювання	Кількісне значення
		до реструктуризації	після реструктуризації
Обсяг виробництва товарної продукції	тис. грн.	12795	12795
Валові витрати на виробництво (собівартість) товарної продукції	тис. грн.	10605	
Середньооблікова чисельність персоналу	чол.	7384	6984
Середньомісячна заробітна плата одного працівника підприємства	грн.	128	128