3.4. Финансовое планирование деятельности предприятий

Финансовое планирование служит основой организации финансов предприятия, поскольку предусматривает экономическое обоснование объемов поступлений и направлений расходования средств, а также объемов формирования денежных фондов, необходимых для непрерывного функционирования предприятия.

Финансовое планирование осуществляется путем составления финансовых планов разного содержания и назначения в зависимости от задач и объектов планирования.

Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в следующем:

• воплощает разработанные стратегические цели в конкретные финансовые показатели;

• обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;

• дает возможность определить жизнеспособность инвестиционных проектов предприятия в условиях конкуренции.

К задачам финансового планирования на предприятии належат:

• обеспечение финансовыми ресурсами производственно-хозяйственной деятельности;

• эффективное использование финансовых ресурсов;

• определение рациональных направлений инвестирования;

• выявление путей увеличения прибыли (за счет снижения себестоимости, повышение качества продукции и рентабельности производства);

• обоснование оптимальных финансовых отношений с бюджетом и банками, а также другими кредиторами;

• достижение реальной сбалансированности плановых затрат и доходов предприятия на принципах самоокупаемости и самофинансирования;

• контроль за финансовым состоянием и платежеспособностью.

На стадии финансового планирования осуществляется предшествующий контроль за созданием и рациональным использованием финансовых ресурсов.

Финансовое планирование связано прежде всего с планированием производственной деятельности предприятия: объемом реализации продукции, ресурсным обеспечением, использованием труда рабочих. Плановые финансовые показатели базируются на показателях объема производства, ассортимента товаров и услуг, затрат производства. Финансовое планирование на предприятии — это планирование всех его доходов и определение направлений использования средств для обеспечения его развития.

В процессе разработки финансовых планов определяют: затраты на производство реализованной продукции; выручку от реализации продукции; прибыль; амортизационные отчисления; объем и источники капиталовложений; потребность в оборотных средствах; распределение и использование прибыли; суммы затрат и поступлений средств; взаимоотношения с бюджетной системой и банками; сборы в общегосударственные фонды и др.

В зависимости от задач, объектов планирования, продолжительности планового периода финансовые планы делятся на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый из указанных видов планирования имеет определенную методологию, формы и методы взаимосвязи и расчетов показателей.

Период перспективного (долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегией предприятия, экономической стабильностью, возможностями прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства. Разрабатывая долгосрочные финансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статей затрат, которые чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущих планах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.

Текущий план составляются на один год. В нем детализируют доходы и расходные статьи, используют более точные сравнительно с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и затрат — основного инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием, которое обеспечивается привлечением заемных источников финансирования в случае недостаточности собственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяет формы и содержание финансовых планов.

Оперативное финансовое планирование охватывает составление плана денежных поступлений и затрат (платежного календаря), кассового плана и расчет потребностей предприятия в кредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). В платежном календаре все затраты и поступления средства предприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предполагаются. Такой план составляют на год с обязательной разбивкой на менее короткие сроки — месяц, 15 дней, декаду, 5 дней.

При создании нового предприятия или обосновании производства новой продукции составляют бизнес-план (объединение перспективного и текущего финансового планирования). Он необходим для разработки стратегии финансирования и привлечения конкретного инвестора на определенных условиях к участию в создании нового предприятия или финансирования новой производственной программы.

В границах разработки финансового раздела бизнес-плана предприятия необходимо подготовить несколько стандартных для мировой практики документов:

1. Прогноз объемов реализации.

Основная задача — дать представление о доле рынка, которую предполагается освоить с помощью новой продукции. Рекомендуется составлять такой прогноз на три года с разбивкой по годам: на первый год — ежемесячно, на второй — поквартально, на третий год — общий объем продаж за 12 месяцев.

2. Баланс денежных затрат и поступлений.

Основная задача — проверить синхронность поступлений и затрат средств и, будущую ликвидность предприятия. Полученная таким способом информация служит основой для определения общей стоимости проекта.

Баланс денежных затрат и поступлений составляют на такие же сроки, как и прогноз объемов реализации продукции.

3. Таблица доходов и затрат.

Этот документ отображает, как будет формироваться и будет изменяться чистая прибыль. В нем приводят такие показатели (прогноз на 3 года):

• выручку от реализации продукции (без налога на добавленную стоимость);

• себестоимость реализованной продукции;

• валовую прибыль от реализации;

• административные затраты и затраты на сбыт;

• налог на прибыль, чистая прибыль.

4. Сводный баланс активов и пассивов предприятия.

Предназначенный преимущественно для менеджеров предприятия и кредиторов, которые по данным баланса оценивают объем средств, которые предполагается вложить в разные активы, и за счет каких пассивов предприятие будет финансировать создание или приобретение этих активов. Этот баланс составляют на начало и конец первого года реализации продукции.

5. График достижения безубыточности.

Этот график свидетельствует о влиянии на прибыль объемов реализации, цены продажи и себестоимости продукции (с распределением на условно-постоянные и переменные затраты).

С помощью графика можно найти так называемую точку безубыточности (пересечение кривой дохода от реализации с кривой себестоимости продукции). Точка безубыточности (нулевой прибыли) показывает доход от реализации (чистую выручку), при которой окупаются все затраты (переменные и условно-постоянные) предприятия на производство и реализацию продукции. Итак, предприятие начинает получать прибыль, когда чистая выручка превышает точку безубыточности. Рассчитывают несколько возможных вариантов достижения безубыточности — для разных цен на продукцию (например, три варианта — для максимально возможной, средней и минимальной цены).

6. Стратегия финансирования и анализ развития.

Составляют план получения средств для создания или расширение предприятия, где отмечают размер средств, нужных для реализации проекта, источника финансовых ресурсов и возможную форму их получения; собственные средства; кредиты банков; привлечение средств партнеров; привлечение акционерного капитала и т.п..

Увеличение объемов производства и реализации продукции и размеров предприятия нуждается в применения технологий финансового планирования, которые дают возможность согласовывать огромное количество показателей, рассчитанных отдельными подразделами, на уровне предприятия вообще. Для современных больших предприятий такой технологией есть бюджетирование.

Бюджетирование — это технология составления, корректирования, контроля и оценки выполнения текущих финансовых планов, суть которой состоит в согласовании между собою основных составных финансово-хозяйственной деятельности — сбыта, снабжения, производства, финансов с целью достижения определенных финансовых результатов. Соответственно, текущие планы компании называются бюджетами. Ядром системы бюджетирования является финансово-экономическая модель, в рамках которой на уровне ключевых показателей согласовывают хозяйственные и финансовые процессы. То есть планы перестают быть разрозненными, возникает единая замкнутая технология управления с возможностью реализации обратной связи — корректирования планов для достижения общего результата.

Система бюджетирования связывает между собою разные хозяйственные операции, виды деятельности, работу разных подразделов как плановую, так и фактическую. Это дает возможность понять, что влияет на конечные результаты и как изменить прогнозируемую ситуацию.

Бюджетным периодом чаще всего есть год, в котором могут выделяться менее короткие периоды (квартал, месяц).

Результатом бюджетирования является система бюджетов, которые за уровнями управления делятся на:

• сводный бюджет предприятия;

• функциональные бюджеты (подразделения предприятия).

Сводный бюджет — это совокупность трех основных финансовых бюджетов (доходов и затрат, движения денежных средств, плановый баланс активов и пассивов), а также набор операционных и вспомогательных бюджетов, необходимых для составления основных.

Назначение бюджета доходов и затрат — показать соотношение всех доходов (выручки) от реализации в плановый период со всеми видами затрат (с выделением важнейших статей затрат), которые предполагаются в этот же период и связаны с получением доходов. Основная идея бюджета доходов и затрат — показать руководителям предприятия эффективность его хозяйственной деятельности в будущий период, то есть, будет ли получена прибыль (валовая, операционная, чистая) и в каком размере, будут ли доходы превышать затраты. Этот бюджет также дает возможность установить лимиты (нормативы) основных видов затрат, целевые показатели (нормативы) прибыли, проанализировать и обнаружить резервы формирования и увеличения прибыли, оптимизации налоговых и других поступлений в бюджет, возможности возвращения заемных средств, формирования фондов накопления и потребления. По сути бюджет доходов и затрат — это планирование финансовых результатов (прибыли или убытки). Итак, по форме этот документ похож на отчет о финансовых результатах. Он предназначен для подсчета доходов и затрат на плановый период и определение результата (прибыль или убыток), однако не показывает реальный приток и отток средств предприятия. Бюджет доходов и затрат составляется и утверждается на весь бюджетный период (как правило, это один календарный год) с разбивкой на подпериоды (обычно, поквартально и ежемесячно).

Бюджет движения денежных средств (БДДС) — это план движения средств на текущих счетах и денежной наличности в кассе предприятия, которое отображает все прогнозируемые поступления и списание денежных средств в результате хозяйственной деятельности. Он показывает возможные (исходя из условий договоров и контрактов) поступления авансов и предоплаты за продукцию, денежной наличности, а также задержки поступлений за ранее отгруженную продукцию (дебиторская задолженность). БДДС отображает движение реальных денег, его составление может обеспечить сбалансированность поступлений и использование средств предприятия в плановом периоде. Этот бюджет показывает реальные суммы притока и оттока средств предприятия в бюджетном периоде. Его основная задача — обеспечение контроля за текущей платежеспособностью (ликвидностью) предприятия; разрыв в платежном обороте (создание отрицательного конечного сальдо — превышение затрат средств над поступлениями) нежелательный даже на один день, поэтому БДДС должен иметь как минимум помесячную разбивку, а лучше — детальную (подекадную, понедельную, ежедневную).

Вспомогательными планами для составления БДДС являются платежные календари по отдельным видам движения денежных средств (налоговый платежный календарь, платежный календарь по расчетам с поставщиками и т.д.).

Плановый баланс активов и пассивов (третья составная сводного бюджета) — это прогноз изменений в составе и структуре активов и обязательств предприятия в процессе будущей реализации других основных бюджетов. Все основные бюджеты связаны один с другим и имеют ряд так называемых корреспондирующих статей.

Среди операционных бюджетов различают такие:

1. Бюджет реализации продукции (продажи) показывает помесячный объем продаж по видам продукции и по компании вообще в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

2. Бюджет производства продукции показывает помесячный объем производства (выпуска) по видам продукции и по компании вообще в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

3. Бюджет запасов готовой продукции содержит информацию о запасах разных видов продукции по компании вообще и по отдельным подразделам в натуральных и стоимостных показателях.

4. Бюджет прямых материальных затрат, ( основных материалов и запасов товарно-материальных ценностей (ТМЦ)), содержит информацию о затратах сырья и материалов, закупленных изделиях и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и по компании вообще, в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отображает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюджетного периода в расчете на единицу готовой продукции и по компании вообще в натуральных и стоимостных показателях, то есть с учетом затрат рабочего времени и тарифных ставок.

6. Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда нужный точный учет производственных (операционных — для торговых компаний и фирм сферы услуг) затрат, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

7. Бюджет общепроизводственных накладных затрат показывает затраты на заработную плату административно-управленческого персонала, инженерно-технического и вспомогательного персонала, занятых в определенном бизнесе (цеха, структурном подразделении), арендные платежи, коммунальные затраты и затраты на командировку, затраты на текущий ремонт, стоимость МБП и прочие затраты, связанные с функционированием этого бизнеса на протяжении бюджетного периода.

8. Бюджет управленческих затрат содержит информацию о затратах на заработную плату административно-управленческого персонала, арендные платежи, коммунальные затраты и затраты на командировку, затраты на текущий ремонт и прочей (большей частью общеорганизационные) затраты на протяжении бюджетного периода.

9. Бюджет коммерческих затрат отображает затраты на рекламу, комиссионные посредникам по сбыту, транспортные услуги и прочие затраты по реализации продукции компании.

10. Бюджет накладных затрат содержит информацию о других затратах предприятия, например, амортизацию, уплату процентов за кредит и прочие общехозяйственные затраты на протяжении бюджетного периода.

Определение набора операционных бюджетов — это внутреннее дело предприятия. Основная суть операционных бюджетов — эта более основательная подготовка исходных данных для составления финансовых бюджетов, прежде всего бюджета доходов и затрат и бюджета движения денежных средств.

Функциональные бюджеты составляют подразделы предприятия, которые называют бюджетными центрами или центрами финансовой ответственности (ЦФВ), их определяет руководство предприятия в зависимости от его организационной структуры.

Выделяют такие ЦФВ на базе подразделов предприятия:

• центры затрат — подразделы, которые имеют только затраты, поэтому ответственность менеджеров состоит в контроле затрат;

• центры прибыли — подразделы, которые не только имеют затраты, а и приносят доходы. Ответственность менеджеров состоит в контроле по финансовым результатам;

• центры дохода — подразделы, в которых менеджеры могут влиять только на выручку, поэтому ответственность менеджеров состоит в контроле за доходами;

• центры инвестиций — новые, перспективные подразделы, на базе которых внедряются инвестиционные проекты. В этом случае менеджеры контролируют полный цикл от инвестиций до окупаемости капиталовложений.

За каждым ЦФВ закрепляется определенный перечень бюджетов, за составление которых он отвечает. Для этого разрабатывается регламент бюджетирования, в котором четко указаны права и обязанности подразделов, формы и сроки предоставления информации, получатели промежуточных и итоговых документов.

Составлением сводного бюджета предприятия завершается процесс бюджетирования, который начинается из составления функциональных бюджетов.

Практически применяют два подхода к разработке бюджетов: приростное бюджетирование и бюджетирование “с нуля” — ZBB (Zero-Base-Budgeting).

Приростное бюджетирование — это складывания бюджетов на основе фактических результатов, достигнутых в предыдущем периоде. При таком подходе фактические показатели предыдущего периода корректируются с учетом ценовой и налоговой государственной политики и других факторов. Преимущество такого метода состоит в его простоте, поскольку он не требует значительных затрат на расчеты. Благодаря этому приростное бюджетирование приобрело распространение на практике. Но этот метод имеет важный недостаток — в процессе бюджетирования не анализируется эффективность затрат, а достигнутые результаты автоматически переносятся на следующий период. В некоммерческих организациях такой подход может привести к тому, что бюджетным центрам, которые имеют превышение бюджета, могут в следующем периоде предоставить дополнительные ресурсы, а подразделам, которые обеспечивают экономию средств, наоборот, сократят ассигнование.

Бюджетирование “с нуля" — это метод бюджетирования, при котором менеджеры каждый раз должны обосновывать запланированные затрата так, будто эта деятельность осуществляется впервые. Бюджетирование “с нуля" требует от каждого бюджетного центра детального анализа деятельности для выявления неэффективных операций и выбора наивыгоднейших направлений использования ресурсов. В отличие от приростного бюджетирования этот метод дает возможность обнаружить проблемы и решать их на стадии планирования. Одновременно бюджетирование “с нуля" — более дорогой сравнительно с первым методом подход, поскольку требует значительных затрат времени и средств.

Разработанная система бюджетов должна быть гибкой, отсюда и понятие “гибкое бюджетирование”, то есть приспособленная к внесению коррективов в случае изменения рыночной ситуации. Гибкость бюджетирования прежде всего обеспечивается созданием резервов (в финансовых бюджетах — это финансовый резерв, например, минимальный неснижаемый резерв денежной наличности, которая учитывается при составлении бюджета движения денежных средств), а также соответствующей организацией процесса бюджетирования, которое дает возможность изменять утвержденные планы (например, когда бюджеты разработаны на год с делением на кварталы и месяцы, то с окончанием каждого месяца бюджеты на следующий месяц пересматриваются с учетом изменения внешних условий).

Бюджетирование — задача не только финансово-экономического подразделения, а и служб производства (объемы производства, затраты на производство), снабжения (объемы закупок запасов, потребность в средствах на закупки, график платежей), сбыта (объемы продажи, поступления средств от реализации продукции), технического развития (объемы капиталовложений, производственная мощность, качество продукции, величина инвестиций).

Итак, в процессе бюджетирования принимают участие все подразделения предприятия. Для согласования их действий создается бюджетный комитет, к функциям которого относится методическая помощь бюджетным центрам, организация и координация действий исполнителей, согласование функциональных бюджетов и включение их в сводный бюджет, утверждение бюджета, контроль за выполнением, анализ и организация корректирования в случае необходимости.

Финансовое планирование оказывает содействие выявлению внутренних резервов предприятия, экономии материальных, трудовых и финансовых ресурсов, эффективному функционированию финансов предприятия.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Гриньова В.М., Коюда В.О.Финансы предприятий. - К.: Знания - Пресс, 2004.-424 с.

2. Кудряшов В.П. Финансы.— Херсон: Олді - плюс, 2002.

3. Опарин В.М. Финансы (общая теория). — К.: КНЕУ, 2006.

4. Партин Г.О., Заогородный А.Г. Финансы предприятий.— Львов: ЛБУ НБУ, 2003.

5. Финансы: курс для финансистов: Навч. посіб./ За ред. В.И.Оспіщева . –К.: Знания, 2008.- 567 с.

6. Финансы: Сборник комплексных задач, тестов и ситуаций: Учеб. пособие/ Под ред.А.П. Вожжова.- 2-е изд., испр. и доп.- К.: Знания, 2005. -269 с.

7. Финансы: Ситуационные упражнения: Навч. пособие /Упоряд.: О.И.Сидоренко, П.С.Редько. – К.: Навч.-метод. центр „консорціум из удоскон. менеджмента-образования в Украине”, 2005.-424 с.

8. Финансы: Методические указания к ситуационным упражнениям: Навч. пособие /Упоряд.: О.И.Сидоренко, ПС.Редько. – К.: Навч. - метод. центр „консорціум из удоскон. менеджмента-образования в Украине”, 2005.- 452 с.