3. Концепции ситуационного лидерства
Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Ниже будут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: континиум лидерского поведения Танненбаума— Шмидта; модель ситуационного лидерства Фидлера; модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда; модель «путь — цель» Хауза — Митчелла; модель Стинсона — Джонсона; ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона— Яго.
3.1. Контйниум лидерского поведения Танненбаума — Шмидта
В соответствии с данной моделью [18] лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от силы воздействия на отношения лидерства трёх факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации. На рис. 11.10 показан весь спектр выборов между демократической и авторитарной альтернативами, соответственно ассоциируемыми с интересом к отношениям или к работе.
Различие между этими двумя крайними лидерскими стилями основано на предположениях лидера об источниках его власти и природе человека. Демократ полагает, что власть ему даётся последователями, которых он ведёт, и что люди в своей основе обладают способностью к самоуправлению и творческой работе в условиях правильного мотивирования. Автократ считает, что власть даётся его позицией в группе/организации и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться. В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет сам лидер. По мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют ещё пять промежуточных лидерских стилей.
Последующее развитие данной модели столкнулось с трудностям учёта всех возможных взаимодействий между лидером, последоватлями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение количества участников этих процессов сломали традиционные представления об управлении и сделали переход к отношениям лидерства ещё более трудным.
3.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера
Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства [4]. Его модель, работу над .которой он начал в середине 60-х гг., позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля.
Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника (НПР). В соответствии этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. Пример отдельных позиций это восьмибалльной шкалы приводится ниже.
Недружествен |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Дружествен |
Приятный |
8 |
7 |
6 |
5 |
4 |
3 |
2 |
1 |
Непрятный |
Всё отвергающий |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Всё понимающий |
Напряжённый |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
Расслабляющий |
После того как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера. Так, лидеры- респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшие более низкие баллы — имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно, эти два типа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР. Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль остаётся относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и мотивированность на работу.
Контролируемость или благоприятность ситуации определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру её контролировать и оказывать влияние на последователей. Эта степень может быть высокой или низкой. В первом случае ожидается, решения лидера дадут предсказуемые результаты, так как он имеет способность влиять на исход дела. Во втором случае решения лидера могут не привести к желаемым результатам.
Степень контроля ситуации определяется в модели следующими тремя переменными.
Отношения «лидер — последователи». Данная переменная отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последователем по отношению к лидеру. Речь идёт о признании лидера последователями, что являете наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать всё возможное для достижения поставленных им целей.
Структурированность работы. Эта переменная отражает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется посредством следующих составляющих:
ясность цели — степень, с которой проблема или задание чётко сформулированы или поставлены и знакомы исполнителям;
множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных способов и путей достижения цели;
обоснованность решения — степень «правильности» решения подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами.
специфичность решения — степень возможности принятия альтернативных решений.
Поскольку высокоструктурированная работа сама по себе содержит указания, что и как делать, то лидер получает в данной ситуации больший контроль над исполнителями.
Должностная власть. Рассматриваемая переменная отражает уровень формальной власти лидера, получаемой им на основе занимаемой в организации позиции, в частности, достаточность формальной власти для того, чтобы адекватно вознаграждать или наказывав подчинённых, повышать их в должности или увольнять.
На рис. 11.11 приведена принципиальная схема взаимодействия лидерского стиля с ситуационными переменными.
Модель эффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно. Благоприятность ситуаций по отношению к конкретному используемому стилю определяется через три ранее рассмотренные переменные: уровень отношений структурированность работы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит от того, насколько ситуация даёт лидеру возможность влиять на других людей.
Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 11.12), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть бюлее эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наибольшего благоприятствования 1 – 3, а также — при наименее благоприятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мотивированными в основном на выпонение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчинёнными. При этом они принимают во внимание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в выполнении работы/задания. Таким образом возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отношений с подчинёнными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремиться к достижению организационных целей путём вмешательства в работу подчинённых, указывая им, что и как делать.
На рис. 11.12 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно, будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4 — 7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют структурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчинённых. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.
В модели Фидлера имеется ряд неясных моментов. Первый относится к уровню точности и полноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающего делать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера об относительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженности изменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидера сразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на эти замечания, модель широко используется в решении проблем лидерства в организациях.
Использование рассматриваемой модели ведётся по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу. Подобные меры рассмотрены ниже:
Изменение уровня отношений с подчинёнными
1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчинёнными (обед, спорт и т.д.)
2. Подобрать нужных себе людей
3. Выявить наставников к тем, в ком не уверены
4. Поднять мораль у подчинённых, добившись осязаемых результатов
Изменение уровня структурированности работы
В случае желания иметь менее структурированную работу:
1. Напроситься нетрудное и необычное задание
2. Передать часть решений по работе подчинённым
В случае желания иметь более структурированную работу:
1. Заручиться инструкциями свыше
2. Разделить работу на более мелкие и структурированные части или этапы
Изменение уровня позиционной власти в организации
В сторону повышенна:
1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчинённым, кто есть кто
2. Обеспечить получение информации последователями только через Вас
В сторону понижения:
1. Призвать подчинённых к участию в управлении
2. Делегировать часть власти заместителям и помощникам
Модель даёт основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.