7.2.3Розподіл преміального фонду між аналітиками1

7.2.3.1Передмова

Результати роботи в значній мірі|значною мірою| визначаються матеріальним стимулюванням працівників. Проте|однак| працівник повинен усвідомлювати, що всяке|усяке| заохочення повинне бути заслуженим.

Існує безліч схем стимулювання працівників, причому недоліком|нестачею| більшості з|із| них є|з'являється,являється| оцінка внеску|вкладу| працівника в результат.

За допомогою методу МАІ завдання|задача| оцінки і стимулювання працівників може бути вирішене|розв'язане| таким чином.

На додаток до посадових окладів працівників щомісячно можуть додаватися|добавлятися| премії. До загального|спільного| преміального фонду відраховується деяка частка|доля| прибули.

Перед початком кожного місяця (або навіть раніше), виходячи із стратегічних цілей, визначаються поточні короткострокові|короткотермінові| цілі роботи організації на місяць. Потім визначаються пріоритети роботи для кожного з підрозділів (ця інформація може не розголошуватися), а в самих підрозділах визначаються пріоритетні якості, які повинні продемонструвати працівники (ця інформація анонсується).

Таким чином, на початку місяця всі працівники кожного з підрозділів знають, що проходження|дотримання| позначеним пріоритетам це з одного боку – внесок|вклад| в справу|річ| всієї організації, а з|із| іншою – вірний шлях|колія,дорога| до отримання|здобуття| премії. Тому працівники можуть усвідомлено прагнути до отримання|здобуття| матеріального заохочення, конкуруючи при цьому між собою.

В кінці|у кінці,наприкінці| місяця, для кожного підрозділу аналізується відповідність проведеної роботи з поставленою метою. В результаті загальний|спільний| преміальний фонд|фундація| розподіляється між підрозділами. Потім в кожному підрозділі частка|доля| преміального фонду|фундації| розподіляється між рядовими співробітниками у відповідність з|із| їх відносною корисністю.

Робота по оцінюванню працівників може проводитися за процедурою підготовки ухвалення|прийняття,приймання| рішення|розв'язання,вирішення,розв'язування| про розподіл премій.

Як приклад|зразок| розглянемо|розгледимо| частину|частку| загальної|спільної| системи – див. бібліотеку моделей "Кадры решают все|рішають|.hlb" (www.neirosplav.com). Для моделей, поміщених в бібліотеку є|наявний| коментарі, що дозволяють вникнути в суть постановки завдання|задачі|.

7.2.3.2Постановка задачі

Один з важливих|поважних| підрозділів організації А – аналітичний відділ. Як рядові працівники в цьому відділі трудяться|працюють|: Андрєєв, Борисов, Володимирів, Грігорьев, Денісов, Егоров. Вони посідають однакові посади і їх обов'язки приблизно однакові. Тому для вказаних осіб|облич,лиць| цілком|сповна| доречно будувати рейтинги відносних оцінок якості роботи.

Роботу аналітика у відділі характеризують позитивні якості. Залежно від завдань|задач| на місяць керівництво встановлює пріоритети якостей.

За підсумками місяця спеціально призначені "експерти" оцінюють аналітиків по кожній якості.

У результаті для аналітиків потрібно побудувати|спорудити| відносні оцінки ефективності їх роботи (наприклад, у вигляді зважених сум експертних оцінок). Працівник з|із| нижчою оцінкою не одержує|отримує| премію. Для інших потрібно провести розподіл премій у відповідність з|із| оцінками ефективності їх роботи і з урахуванням|з врахуванням| суб'єктивних помилок експертів.

Для цього були побудовані|споруджені| моделі оцінки працівників і створена схема розподілу премій.