3.3. Задачи международного менеджмента

Главными задачами международного менеджмента, которые в наибольшей мере определяют его специфику, являются:

1. Комплексное изучение, анализ и оценка внешней среды международно­го бизнеса в интересах поиска и реализации источников конкурентных преимуществ фирмы.

2. Углубленный анализ и оценка культурного фона в каждой стране пребы­вания и использование его возможностей (учет ограничений) при выра­ботке стратегических, тактических и оперативных решений по функцио­нированию и развитию фирмы как в данной стране, так и в целом.

3. Оценка, выбор и практическое использование организационных форм, в рамках которых осуществляются зарубежные операции фирмы, для максимизации использования экономического потен­циала и правовых возможностей стран пребывания.

4. Формирование и развитие многонационального коллектива фирмы и ее подразделений в стране базирования и в странах пребывания для максимального использования личного потенциала работников, воз­можностей отдельных коллективов и межнациональных эффектов от их взаимодействия внутри фирмы.

5. Поиск, развитие и эффективное использование разнообразных возмож­ностей международного размещения бизнеса в различных производственных и функциональных сферах.

Уровень международной специфики в каждой из приведенных задач существенно различен и может значительно меняться даже внутри одной задачи в зависимости от конкретного вопроса, рассматриваемого в ее рамках. Учитывая все вышесказанное, можно определить задачи международного менеджера:

1) понимание специфики международного бизнеса, и, в соответствии с этим опреде­ление глубины вовлечения своей фирмы в международный бизнес, опти­мальной для данного уровня развития фирмы;

2) профессиональное рассмотрение возмож­ностей фирмы с точки зрения глобализации бизнеса, то есть стратегиче­ски определить, насколько, например, технологическая глобализация мо­жет помочь эффективному вхождению в международный бизнес;

3) глубокое изучение культурного фактора в интересах роста эффективности управления международным бизнесом;

4) принятие взвешенных решений относительно соотношения глобального и локаль­ного оптимумов в деятельности международной фирмы;

5) рациональное использование своей национальной модели менеджмента, адаптируя ее к особенностям международного бизнеса.

3.4. Факторы внешней среды международного бизнеса

 В международном менеджменте существует множество проблем. Одна из важнейших - учет факторов внешней среды. Необходимо помнить, что внешняя среда всегда агрессивна по отношению к фирме. Особенно актуальна данная проблема для компаний, намеревающихся вести дела за рубежом.

Все факторы внешней среды взаимосвязаны: изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.

Языковые различия

Язык - главная составляющая культуры, а также важнейшее средство коммуникации. При ведении дел за границей, как правило, одной из наиболее актуальных проблем является проблема коммуникации.

Конечно, при ведении дел в другой стране представители фирм пользуются услугами переводчиков. Но при этом неизбежно возникают некоторые сложности, Прежде всего, переводчики могут хорошо знать язык, но не знать специальной терминологии. Существует возможность, что вы не будете уверены в том, что знаете, что именно было сказано. Кроме того, при переводе всегда что-то теряется, что-то может быть неправильно переведено и, следовательно, неправильно понято.

В различных странах может существовать несовпадение языка жестов, когда одинаковые жесты имеют совершенно разное значение.

Некоторые авторы считают, что идеальной ситуацией было бы обучение человека из своей страны языку целевой страны, так как после этого он сможет лучше понимать все тонкости и осуществлять связь между двумя странами. Будучи подготовленным в своей родной стране по родному языку и по деловой практике, а в целевой стране - языку данной страны и ее национальным особенностям, этот человек станет ценным помощником при работе фирмы в другой стране.

Временные различия

Данный фактор также оказывает большое влияние на деятельность фирмы. Прежде всего, возможна ситуация, когда целевая страна деятельности и фирма отделены друг от друга несколькими временными поясами. Это создает большие проблемы в коммуникации. Следствием этого является то, что связь должна поддерживаться с помощью почты или с помощью применения электронной (факсимильной) связи. Хотя на первый взгляд это кажется незначительным неудобством, все же временные различия представляют некоторую проблему для связи между партнерами по бизнесу или между компанией и ее дочерними фирмами.

Политические условия

Перед началом деятельности в другой стране любой компании нужно учесть тип политической системы в этой стране и ее стабильность, потому что внутренний рынок каждой страны находится под влиянием политической обстановки. Социальная напряженность может нарушить процесс производства или ограничить сбыт. Политические выступления против правительства и смена режима означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора и могут обречь на неудачу. Кроме того, политическая стабильность влияет на состояние общества в целом. Следствием нестабильной политической системы является безработица, бедность населения и другие факторы, которые могут повлечь неудачу фирмы.

Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя обязательств по сбыту. По мере поступления новой информации и изучения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

Компания, имеющая намерение создать дочернюю фирму или филиал за рубежом, должна сначала получить ответы на следующие вопросы:

• какое воздействие оказывают типичные внешние факторы на политическую обстановку в целевой стране;

• что представляют собой властные структуры данной страны (правительство, политические партии, другие важные группировки);

• оценить внутренние факторы, в том числе межрегиональные и этнические конфликты, экономические факторы, влияющие на стабильность политической обстановки в стране.

Экономическая стабильность

Политическую обстановку в стране всегда дополняет экономическая ситуация. Фирмы, работающие на международном уровне, всегда должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Анализ экономической обстановки способствует повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Наиболее важными факторами, влияющими на ведение дел в другой стране, являются уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, налогообложение и общий уровень экономического развития. Существуют также другие факторы, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, количество и качество природных ресурсов, уровень развития технологии.

Возможна вероятность выделения вопросов политической и экономической стабильности в качестве первых, которые будет рассматривать управление фирмы при решении проблемы размещения предприятия в другой стране.

Некоторые экономические условия, обычно рассматриваемые как отрицательные, для конкретной компании могут быть положительными. В большой степени это зависит от компании; что она производит и что готова вложить в экономику данной страны.

Денежная система

Практически все страны действуют на основе системы денег, не обеспеченных золотом. Вследствие этого стабильность денежной системы может быть быстро нарушена. Система денег, не обеспеченных золотом, это система, не обеспеченная валютой. В прошлом существовала возможность сравнительно легкого обмена бумажных денег на золото или серебро. Но из-за множества факторов денежные системы, не обеспеченные золотом, распространились повсюду. Одна из причин этого - нехватка золота и серебра для фактического подкрепления финансовой системы. Однако система денег, не подкрепленная золотом, зависит от правительства, доверия к нему и от потенциала национальной экономики. В связи с этим может возникнуть проблема инфляции. А так как деньги представляют собой источник богатства, то значительная сумма богатства может быть утрачена из-за инфляционных процессов в стране, в которой правительство является нестабильным, не имеет надлежащей налоговой системы и не проводит жесткую антиинфляционную политику.

Деньги, потерянные из-за инфляции, оказывают негативное влияние на фирму. Оно заключается в росте заработной платы персонала более высокими темпами, чем проходит повышение цен. Вследствие этого фирма будет нести убытки. Кроме того, инфляция вносит неразбериху в налоговую систему.

Таким образом, руководство фирмы должно хорошо знать денежную систему той страны, в которой намеревается вести дела. Изучение всех вопросов, касающихся денежной системы, необходимо провести еще до того, как будет принято решение о создании предприятия в данной стране.

Различия в методах ведения дел (организационные различия)

Эти различия во многом зависят от культуры. Если менеджеры фирмы плохо знают культурные особенности целевой страны, методы ведения дел, принятые в ней, то их работа будет неэффективной.

Для того, чтобы лучше понять, какое влияние оказывают различия в методах ведения дел, рассмотрим эти различия на примере американских и российских менеджеров.

Прежде всего, обе стороны по-разному формируют структуру проблемы. Как правило, российский руководитель видит проблему с позиции руководителя производства, в то время как американский менеджер - с позиций стратегического управленца, который оперирует рынками, стратегическими производственными единицами.

Также различно и представление о рынках. Американский руководитель распространяет на российскую действительность свое представление о рынке, просто накладывая на наши условия американскую действительность. Однако существующая ситуация переходного периода не поддается классификации, и простой перенос своего опыта приводит зарубежного бизнесмена к построению ложной картины и, следовательно, скорее всего - к неудаче. В аналогичной ситуации находится и российский управляющий, который знает о рынке еще очень немного и не представляет себе всей сложности и тонкости механизмов регуляции и саморегуляции.

Существует, кроме того, различие во временных горизонтах принятия решений. В большинстве случаев американские участники исследуют возможности формирования устойчивого партнерства, которое могло бы в дальнейшем завоевать устойчивые позиции на российском рынке. Для них это стратегическое решение, связанное с долгосрочными (5-10 лет) обязательствами фирмы. Российские же участники за небольшим исключением оперируют с более короткими диапазонами планирования, так как в условиях хозяйственного хаоса и неопределенности стремятся получить результат от сотрудничества как можно скорее.

Вышеназванные различия являются наиболее характерными в данной ситуации, однако существует еще множество различий в методах ведения дел и не только между российскими и американскими менеджерами. Все различия необходимо изучить как можно лучше, чтобы не возникло проблем при взаимодействии с иностранными партнерами.

Различия в сбыте

Различия в сбыте являются одним из наиболее значимых факторов, влияющих на успех или неуспех фирмы на иностранном рынке.

Интересно обратиться к истории некоторых компаний США, указывают К. Ховард и Э. Коротков, пытавшихся внедриться на иностранные рынки, не предприняв перед этим попытку изучить конъюнктуру данного рынка, сбытовые различия и общественные условия, что создало для них большие проблемы. Например, американская фирма - крупный производитель продуктов питания в США - сделала попытку проникнуть на японский рынок, организовав продажу смесей для выпечки кексов. Но данный товар практически никто не покупал. Руководство компании было введено в заблуждение относительно того, почему данный товар в Японии не покупают. Никому не пришло в голову задуматься над тем, что в большинстве японских домов отсутствуют духовки и поэтому японцы не пекут кексов.

Мелкие проблемы такого типа будут постоянно возникать у компании при ее выходе на международный рынок. Чтобы избежать этого насколько возможно, фирме нужно знать привычки и вкусы потребителей, их требования в отношении ассортимента товаров, внешнего вида и качества изделия, способа упаковки и маркировки, использования товарного знака. Кроме того, нужно знать действующие технические стандарты в целевой стране, географические и климатические условия, которые могут оказывать влияние на повышенный спрос на один вид товара и минимальный - на другой. Например, для машин и электротехнических изделий учитываются климатические условия страны-импортера , требующие применения специальных смазочных и изоляционных материалов, лаков и красок, рассчитанных на определенную температуру и влажность. Для товаров широкого потребления учитываются требования покупателей к оформлению, цвету, фасонам, размерам, рисункам. Для оборудования, нефтепродуктов, проката и других товаров учитываются применяемые в стране технические стандарты.

Национализм

Проблема национализма в некоторой степени связана с политическим аспектом. Перед тем, как начинать вести дела в какой-либо стране, постарайтесь ответить на следующие вопросы: является ли страна сильно националистической, существует ли в ней религия, которая стимулирует и требует сильного националистического духа? То есть следует решить, не приведет ли существующий в стране национализм к неудаче организации. Этот вариант возможен из-за того, что сильно националистическая страна может не пожелать закупать товары, созданные в другой стране.

Хозяйственное право

Фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов, действующих в каждой конкретной стране, в которой они работают. К таким вопросам относятся: налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию. Во многих странах существуют серьезные различия в данных законах. На торговое право, например, нужно обратить внимание при заключении международных договоров. Особенно же отличаются законы, относящиеся к взаимоотношениям между нанимателями и наемными работниками. Они могут включать условия работы, ставки оплаты труда, предоставление определенных льгот. В некоторых странах законы, определяющие взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками, являются настолько подробно разработанными, что способны отбить желание вести дело.

Примером влияния законодательства на ведение дела за рубежом может служить закон о нечестной конкурентной борьбе в ФРГ, который запрещает предприятиям пользоваться поощрительными купонами и отрывными ярлычками в упаковке товара в целях продвижения товара на рынок. Американские же компании широко используют подобные средства на внутреннем рынке, но для германского рынка они вынуждены разрабатывать другие способы привлечения покупателей.

Законодательство - та область, которой управляющий должен придавать наибольшее внимание при оценке другой страны в качестве потенциального места для размещения производственного предприятия, торгового представительства или филиала.

Налоги

Если компания ведет дела на международном уровне, она может облагаться налогами (в частности налогом на прибыль) как в своей, так и другой стране. Поэтому необходимо основательно изучить налоговую систему в своей и целевой стране. Во многих случаях существуют программы налоговых скидок, позволяющих компаниям не платить так много или совсем не платить налогов на прибыль, получаемую за рубежом. Такая ситуация с налогами отличается в разных странах и ее необходимо хорошо знать прежде чем организовывать предприятие.

Риски

Собственности фирм, действующих на международном уровне, угрожают многообразные риски. Само общество создает ряд угроз, когда человек не знает, что должно произойти. Особенно увеличивает неопределенность и добавляет новые опасности деятельность в странах и регионах, имеющих нестабильные условия. Кроме того, опасность неизвестности существует и просто потому, что является частью жизни. В отношении этого мы можем принять некоторые меры предосторожности, но никогда не сможем контролировать их полностью.

Риски вообще можно разделить на несколько групп (правда, эти группы не совпадают с классификацией, принятой в страховом деле):

природные (стихийные бедствия; гибель судов и самолетов от погодных факторов; выход нефтяных и газовых скважин из-под контроля; пожары, вызванные молнией или жаркой сухой погодой);

технические (большинство пожаров; ошибки при строительстве, проектировании; поломки машин и оборудования; столкновения транспортных средств; гибель судов, самолетов и других видов транспорта по техническим причинам; взрывы установок и другие промышленные аварии);

социальные (неуплата задолженности, конфискация, национализация и другие действия властей; колебания валютных курсов; колебания спроса и цен; войны; забастовки; народные волнения).

У фирмы существует три принципиальные возможности защититься от этих рисков: она устраняет или уменьшает их, принимая предупредительные меры безопасности; создает собственные резервные фонды для возмещения ущерба (самострахование); использует “внешние” резервы страховых компаний, уплачивая им страховые взносы (премии). Для разработки и осуществления таких мероприятий имеется специальная услуга - риск-менеджмент. Она проводится внутри компании, являясь одной из управленческих функций, либо может быть заказана как услуга в специализированной профессиональной фирме, либо служит частью дополнительного сервиса страховой компании.

4. Формирование и реализация стратегий ТНК и МНК

4.1. Особенности стратегического менеджмента ТНК Стратегия ТНК и конкурентные преимущества В развитии ТНК можно выделить два основных периода, которые характеризуются разными организационными формами ведения бизнеса и подходами к разработке и внедрению стратегии. До 70-х годов транснациональные компании вели бизнес преимущественно через свои филиалы в разных странах, которые осуществляли оперативную деятельность автономно, максимально учитывая особенности национальных рынков, на которые они оперировали. При этом централизованно координировались главными офисами ТНК, как правило, функции финансов, передача технологии, экспорт. Начиная с 70-х годов, происходят значительные изменения в характере конкуренции, которая приобретает тип глобальной конкуренции, при которой наиболее крупные ТНК конкурируют между собой на глобальном рынке, а не на отдельных национальных рынках. В таких условиях ТНК принимают решение о производственной деятельности в зависимости от стоимости ресурсов на разных национальных рынках и уровне налогообложения в разных странах. При этом все большего значения приобретает трансфертное ценообразование, при котором цена продажи между главной компанией и филиалами компании в разных странах устанавливается, исходя из нужд управления денежными потоками между подразделениями ТНК и минимизации налогов. Стратегия ТНК формируется также с учетом ожидаемой динамики процентных ставок на разных национальных рынках, курсов валют, условий кредитования и финансирование экспортных операций в каждой стране, где размещены подразделения ТНК. Исходя из условий осуществления деятельности на международном рынке, ТНК может получать и использовать конкурентные преимущества: 1. В пределах ТНК существует возможность консолидации финансовых и других ресурсов для осуществления действий, направленных на увеличение своей доли рынка в определенной стране, которая предоставляет ей чрезвычайные возможности, особенно в конкуренции с национальными компаниями. Такие ресурсы могут быть привлечены как от штаб-квартиры ТНК или филиалов компании в других странах, так и из других видов бизнеса ТНК. 2. ТНК использует определенную сбытовую сеть (оптовую и розничную) во всех странах мира. Кроме возможностей стабильного сбыта продукции, это дает ТНК возможность диверсифицировать свою деятельность с меньшими расходами , а также получить экономию в масштабах операций (за счет снижения расходов на сбыт). Это создает также преимущества для вхождения в новые виды бизнеса, которые характеризуются высокими темпами роста на определенных национальных рынках. 3. Диверсифицированная ТНК может использовать свою торговую марку (brand-name) для того, чтобы осуществлять новые виды деятельности, опираясь на маркетинговые преимущества, так как расходы на рекламу и продвижение товара на рынок под «домашней» торговой маркой намного меньшие, чем в случае, когда национальная компания, расширяя свою деятельность, предлагает на рынок новый товар. 4. Централизованное координирование исследований и разработок (R&D), результаты которого в будущем могут использоваться как филиалами в разных странах, так и в разных видах бизнеса, который осуществляют подразделения ТНК. В рамках компании может происходить передача ключевых технологий и ноу-хау. При этом ТНК имеет возможность экономить финансовые ресурсы и получать лучшие результаты сравнительно с компаниями, которые проводят исследование и разработки самостоятельно для каждого отдельного вида бизнеса. Анализ потенциала интернациональной корпоративной стратегии ТНК Потенциальная интернациональная стратегия ТНК должна отвечать достигнутому уровню присутствия компании на разных региональных рынках и целям, которых компания планирует достичь в результате реализации этой стратегии. Анализ такой стратегии должен проводиться, исходя из эффективности внедрения действующей стратегии. При этом определяют финансовые и экономические показатели самой компании: прибыльность на разных сегментах, динамику показателей доходности на инвестиции, привлеченный капитал, кредитный рейтинг, динамику цены акций и объемов продаж. Кроме этого, анализируется состояние компании на рынке на основе таких показателей, как доля рынка в разных странах и ее динамика, а также соотношение темпов роста рынка и объемов продаж компании. Степень коррекции стратегии ТНК зависит от эффективности ее внедрения на разных рынках, а также от того, насколько действующая стратегия отвечает провозглашенной миссии компании и возможностям задействовать разные ресурсы, которые могут быть использованы для ее достижения. Специфика анализа потенциала ТНК в значительной мере зависит от способности правильно определить внутренние ресурсы, которые могут быть использованы компанией в определенной стране, а также другие ресурсы, которые могут быть привлечены на международных рынках. Насколько успешной будет стратегия ТНК, в значительной мере зависит от того, сможет ли компания определить свои ключевые возможности ("core competencies") и конкурентные преимущества. Ключевые компетенции могут быть определенные как способности, которые дают возможность компании создавать стоимость для потребителей или нейтрализовать угрозы внешней среды для компании. Для ТНК такими преимуществами являются, например, способность оперативно приспосабливаться к нуждам местного рынка, наличие эффективной сети сбыта товара, лидерство в разработке новых товаров на основе собственной системы R&D и т.п.. SWOT-анализ в разработке стратегии ТНК Деятельность ТНК базируется на четко определенной миссии и целях, а разработка стратегии компании - на основе анализа ее внутренних сильных сторон и преимуществ, а также среды, в которой компания осуществляет свою деятельность, с точки зрения возможностей и угроз для реализации этой стратегии (см. рис. 8.1). Важным инструментом для разработки стратегии является SWOT-анализ (strengths, weaknesses, opportunities, threats). Его назначение - определение сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз, которые существуют в среде, в которой она функционирует. Общая стратегия компании, в соответствии с которой ТНК осуществляет деятельность в нескольких странах, может формироваться, исходя из определенных целей, которые могут быть отличными на разных региональных рынках и в разных рыночных сегментах. Для проведения такого анализа, для определения потенциальных ресурсов и преимуществ компании анализируют следующие аспекты деятельности ТНК: * преимущества, связанные с расходами на продукцию компании, которая реализуется на определенных национальных рынках, и возможности их использования для разработки будущей стратегии компании; * базу потребителей продукции компании в разных странах и долю рынка компании в сравнении с долей рынка ближайших конкурентов; * преимущества компании перед конкурентами в случае осуществления лишь производственной или определенной другой деятельности на определенном национальном рынке; * качество товаров компании в сравнении с товарами конкурентов (как национальных производителей, так и импортеров) на определенном рынке. Среди других факторов, которые учитываются при анализе преимуществ, выделяют также возможные сильные маркетинговые инструменты компании, которые она удачно использует на местном рынке (brand name, деловая репутация, рекламные кампании и др.). Четкое определение недостатков компании, связанных с ресурсами, и других слабых сторон могут быть основой для разработки стратегических решений компании, поскольку именно с наличием таких проблем связанны потенциально возможные угрозы для нее в конкурентной борьбе. Для их определения анализируют следующие параметры экономической деятельности компании: * наличие товаров с более высокими расходами на производство, чем у конкурентов, и их преимущества по качественным характеристикам над товарами конкурентов на разных национальных рынках; * уровень менеджмента компании по его способности быстро вносить изменения в ее производственные и маркетинговые планы в зависимости от требований потребителей; * состояние производственных мощностей компании и уровень их загрузки, существующие проблемы использования производственных мощностей; * недостаточно развитая сеть реализации продукции сравнительно с конкурентами и связанные с этим ограничение на деятельность компании на определенном национальном рынке. В определении возможностей компании на конкретном рынке важно выяснить, как именно определенные факторы, действующие на рынке, могут оказывать содействие реализации ключевых возможностей компании. Внешняя среда в этом случае рассматривается с учетом следующих возможностей: во-первых, благоприятных демографических тенденций, которые могут обусловить рост спроса на продукцию компании и высокий ожидаемый темп роста рынка; во-вторых, доступа на новые рынки и сегменты рынка или диверсификацию своей деятельности относительно новых продуктов; в-третьих, вертикальной интеграции; в-четвертых, отсутствие сильной конкуренции. ТНК может определить для себя и другие возможности, которые базируются на существующих ключевых возможностях и способности использовать их в данных условиях конкуренции и рынка. Анализ потенциальных угроз среды для компании определяется :

1. конкурентными силами, которые действуют в определенной области;

2. тенденциями развития рынка;

3. нормами, установленными местным законодательством.

Проведение такого анализа оказывает помощь ТНК при принятии решений в следующих условиях:

• при возможности вхождения на рынок потенциальных новых конкурентов и производителей товаров-субститутов;

• при отрицательных демографических тенденциях и ожидаемых темпах роста этого рынка;

• при нестабильности валютных курсов и внешнеэкономической политики стран, в которых ТНК осуществляют производственную деятельность;

• при высокой стоимости получения лицензий на осуществление определенных видов деятельности или наличия других аналогичных ограничений. Успешная реализация стратегии, с одной стороны, должна обеспечить компании возможность лучшего использования возможностей, которые больше всего отвечают ее имеющимся ресурсам, а с другой - предусмотреть также и создание ресурсной базы, которая поможет компании защититься от угроз внешней среды.

4.2. Базовые стратегии международных компаний Глобальные конкурентные силы В условиях осуществления деятельности в международной экономической среде ТНК находится под действием конкурентных сил не только национального рынка, но и конкурентных сил, которые действуют в глобальной экономической среде. В соответствии с исследованиями М. Портера состояние конкуренции в области определяется действием определенных сил. Их можно объединить в четыре группы. Первую группу таких сил образовывает конкуренция между продавцами. Она оказывается как конкуренция между компаниями в одном и поэтому же сегменте рынка Вторая группа представлена конкуренцией со стороны производителей товаров-субститутов. Она воплощается в конкуренцию с компаниями, которые создают товары с похожими характеристиками или товары, которые могут потребляться вместо товаров компании. Третья группа - сила поставщиков. Под ней понимают способность поставщика в значительной мере влиять на стоимость ресурсов для компании. Четвертая группа - сила покупателей: положение потребителей на рынке, которое дает им возможность существенным образом влиять на цену товара компании. Конкуренция между продавцами в условиях интернационализации производственной и сбытовой деятельности означает для ТНК, как правило, конкуренцию со стороны международных компаний, которые осуществляют деятельность на разных национальных рынках. Это исходный пункт в определении стратегии компании на этих рынках. Учитывая характеристики конкуренции между продавцами, ТНК делает выбор между стратегией осуществления самостоятельной деятельности и стратегией использования разных форм сотрудничества с местными производителями, вплоть до их приобретения. При принятии решения о выборе стратегии ТНК должны оценить оптимальный размер производства, расходы на транспортировку продукции, соотношение международных и национальных конкурентов, их уникальные возможности. Конкуренция со стороны производителей товаров-субститутов вынуждает ТНК создавать условия для удержания покупателей от использования продуктов-субститутов. Возникает необходимость оценить скорость изменения параметров продукта и создать условия реализации продукции, при которых отказ от продуктов компании и переход к потреблению товаров-субститутов для покупателей были бы связанны с дополнительными расходами. Эти конкурентные силы действуют, вероятно, наиболее интенсивно, так как ТНК предлагают на национальных рынках технологически сложные и качественные продукты, имея цель утверждение на новых рынках. Потенциально возможное проникновение новых конкурентов на рынок зависит преимущественно от наличия барьеров для вхождения на эти рынки и возможной реакции существующих на них конкурентов. В условиях ТНК вхождение на новые рынки - часть их стратегии, которая подкреплена финансовыми и другими ресурсами, ее реализация требует от компании выполнения всех процедур, необходимых для доступа на национальный рынок. Сила этой конкуренции зависит в значительной степени от уровня прибыльности соответствующей области. В областях с высоким уровнем рентабельности компания ощутит наибольшее сопротивление со стороны уже действующих на этом рынке компаний, особенно со стороны ТНК. Поэтому это создает для ТНК стимулы для поиска разных форм сотрудничества с компаниями, присутствующими на национальных рынках (альянсы, приобретения национальных компаний, которые имеют лицензии на определенные виды деятельности, и др.). Сила поставщиков определяется уникальностью товаров, которые они поставляют на рынок, и уровнем конкуренции среди них. На национальных рынках развивающихся стран сила этой конкуренции, за исключением определенных областей, незначительная, так как стоимость ресурсов здесь, как правило, ниже, чем в развитых странах, а конкуренция между поставщиками за стабильные рынки сбыта продукции интенсивная. Сила покупателей определяется их способностью существенным образом влиять на установление цены. Как правило, оптовые покупатели имеют большую силу, поскольку могут обеспечить для ТНК экономию расходов на сбыт продукции. Сила покупателей будет наименьшей, если их переход к новым поставщикам связан с дополнительными неоправданными расходами. При разработке своей стратегии ТНК должны определить каналы сбыта своей продукции, исходя из того, в какой мере она хочет защитить себя от конкуренции со стороны покупателей. Общий подход к разработке стратегии компании с учетом конкурентных сил, которые действуют на ТНК, состоит в необходимости защиты компании от вышеупомянутых конкурентных сил, создании преимуществ для компании в долгосрочном периоде.

Виды стратегий и условия их использования

Наиболее признанной в литературе считается типизация стратегий фирм в международной конкуренции, выполненная К. Бартлеттом и С. Гошал в монографии «Управление через границы». Эти авторы выделили 4 типа базовых международных стратегий многонациональных компаний: интернациональную (international strategy), многострановую (multidomestic strategy), глобальную (global strategy) и транснациональную стратегии (transnational strategy). В литературе по данной тематике чаще указывают на два типа стратегий: многонациональную (или многострановую) и глобальную. Подход Бартлетта и Гошал дает более детализированные типы стратегий: их интернациональная и многострановая стратегии квалифицируются другими авторами как многонациональная стратегия, а глобальная и транснациональная – как глобальная.

  Каждый тип стратегии определяется по отношению к двум параметрам конкурентных сил: ценовой конкуренции и конкуренции национальной адаптативности (то есть приспособления продукта и приемов маркетинга к национальным условиям). Следование фирмой той или другой стратегии является фактором отрасли и типа конкуренции, присущей данной отрасли. Размещение типов стратегий в соответствующей системе координат показано на рис.2.

 

 

Рис.2. Базовые стратегии МНК

В условиях глобализации экономической системы возникает глобальная конкуренция, отличная от международной, поскольку начинает функционировать глобальный рынок, который принципиально отличается от обычного набора рынков определенных стран. В условиях глобализации ТНК используют новые типы стратегий, которые определяются как глобальные.

Глобальная стратегия фирм имеет место, когда цены и конкурентные условия национальных рынков тесно связаны между собой. В этом случае имеет смысл говорить о мировом, или глобальном, рынке: конкурентная позиция фирмы на одном национальном рынке значительно влияет на ее позиции на другом. В отраслях с глобальной конкуренцией продукция имеет тяготение к стандартизации и унификации, и основная борьба разворачивается за ценовую (и значит, затратную) эффективность. Фирма должна стремиться к оптимизации затрат за счет эффектов экономии на масштабах накопленного опыта, лучшего размещения предприятий. В условиях глобальной конкуренции лидерство фирмы обеспечивается ее дея­тельностью на всех рынках, но особенно необходимо завоевать преимущество в стратегически важных странах, где емкость рынка наибольшая и существует развитая инфраструктура. Именно на стратегических рынках конкуренция достигает наибольшей остроты. Глобаль­ная стратегия, более единообразная в различных странах, позво­ляет фирме концентрироваться на обеспечении конкурентного преимущества как над международными, так и над внутренними конкурентами. Если различия между странами невелики и могут быть учтены при разработке глобальной стратегии, то она явля­ется предпочтительной, так как дает возможность объединить усилия фирмы по обеспечению конкурентного преимущества на мировом рынке за счет низких издержек или дифференциации. Глобальной конкуренцией характеризуются гражданское авиастроение, автомобильная, часовая, шинная, телекоммуника­ционная и некоторые другие отрасли.

Глобальные стратегии формируются под влиянием социально-экономических условий в разных странах и культурных особенностей, которые существуют на определенных рынках. Для деятельности на глобальных рынках ТНК может избрать одну или ряд стратегических возможностей, в частности: 1. Поддержание наиболее низких расходов на производство и сбыт продукции сравнительно с конкурентами. В случае выбора такой стратегии компания координирует деятельность в разных странах с целью минимизации своих расходов. 2. Стратегия поддержания наиболее низкой цены на продукт сравнительно с конкурентами в каждой стране, где оперирует компания. 3. Стратегия глобальной дифференциации, за которой продукция компании характеризуется определенными чертами, которые отличают ее от продукции конкурентов в разных странах. 4 Стратегия глобального фокусирования, которая состоит в определении одной и той же рыночной ниши как фокусу деятельности компании в разных странах. Реализация этой стратегии связана с поддержанием низких расходов или дифференциации на целевом сегменте (ниши) рынка. 5. Поддержка производства в одной стране и экспорт товаров на другие национальные рынки через собственную сбытовую сеть или другие каналы сбыта. 6. Предоставление лицензий на технологию или на производство и реализацию продукции" компании, за которые ее доходы на определенном рынке формируются за счет роялти от использования технологии или торговой марки компании.

Если ТНК осуществляет свою деятельность во многих странах, условия ведения бизнеса и характер конкуренции в которых в значительной мере отличные, то она может избрать многонациональную ( многострановую) стратегию. Многонациональная стратегия базируется на основных стратегиях конкуренции (наиболее низких расходов, дифференциации, фокусирование), но имеет специфическую особенность: при ее использовании ТНК вносит изменения в свой стратегический подход в разных странах в зависимости от конкурентных условий и потребностей потребителей в каждой из них. При этом стратегические действия компании могут быть неодинаковыми в разных странах, прежде всего учитывая базу потребителей компании. Сферой применения многонациональной стратегии являются определенные страны. Каждая конкретная бизнес-стратегия нацелена на приспособление многонациональной стратегии компании к ситуации в отдельной стране и на выбор определенного уровня координации стратегий на локальном рынке и на других рынках, на которые оперирует компания. Производственная стратегия в таком случае адаптируется к местным нуждам, а поставщиками являются местные производители.

Многонациональная стратегия требует, также, внесения изменений в организационную структуру ТНК. Суть таких изменений состоит в необходимости создания филиалов в каждой стране, где оперирует компания. Филиалы в разных странах более или менее автономно управляют производственной и сбытовой политикой компании с учетом условий конкретного рынка. В отличие от глобальной стратегии, направленной на развитие ключевых возможностей ТНК, многонациональная стратегия опирается на наиболее полный учет условий ведения бизнеса в принимающей стране и нужд ее национального рынка.

Многострановая стратегия заключается в приспособлении стратеги­ческого подхода к условиям каждой страны, где действует фирма. Данная стратегия обусловливается существенными национальными различиями в культурной, экономической и политической средах разных стран и в потребностях покупателей и их привычках: когда покупателям в данной стране необхо­дима исключительно специфическая продукция; когда спрос на продукцию существует на сравнительно небольшом количестве национальных рынков; когда национальные правительства вво­дят требования о необходимости соответствия товаров, прода­ваемых на местом рынке, жестким техническим условиям или производственным стандартам; когда торговые ограничения национального правительства так диверсифицированы и слож­ны, что мешают разработке единого скоординированного подхо­да к деятельности в разных странах. Это означает создание в целевых странах юридически независимых компаний, раз­работку частных стратегий, соответствующих условиям данной страны, при минимальной координации или даже ее отсутствии внутри МНК как целого. Данная стратегия характеризуется также ориентацией на местных поставщи­ков и полной адаптацией к специфике национального спроса, культуре и обыча­ям страны. Она реализуется фирмами в отраслях, где конкуренция ограничивается нацио­нальным рынком и не зависит от того, что происходит за его пределами.

В таких отраслях относительно слабая ценовая конкуренция и сильная конкуренция национальной адаптативности. В этом случае не существу­ет мирового рынка, а есть набор самостоятельных национальных рынков. Достигнутые на одном национальном рынке конкурентные преимущества ог­раничиваются его пределами и не могут быть перенесены в другие страны, где действует данная фирма. Для каждой страны приходится разрабатывать соб­ственную стратегию. Многострановая конкуренция характерна, например, для таких отраслей, как пивоварение, торговля продуктами питания, страхова­ние жизни. Сильной стороной многонациональной стратегии является то, что она соответствует местным условиям страны. Тем не менее многона­циональная стратегия имеет и свои недостатки: она не подразу­мевает тесную стратегическую координацию по странам и не­достаточно увязана с конкурентными преимуществами. Основ­ной целью данной стратегии является соответствие местным условиям страны, a не обеспечение компании конкурентного преимущества над другими фирмами в мировом масштабе или над национальными компаниями конкретной страны.

Стратегия многонациональной диверсификации. Стратегия многонациональной диверсификации состоит в диверсификации видов деятельности ТНК. Решение о внедрении такой стратегии принимается, исходя из оценки привлекательности определенного вида бизнеса компании. При этом анализируют привлекательность каждой области, которая входит в определенный вид бизнеса. Анализ осуществляется с точки зрения конкурентных условий, долгосрочной перспективы роста, потребности в финансовых, технологических, человеческих и других ресурсах. ТНК рассматривает новый бизнес как портфель, который состоит из определенных областей, и оценивает доходы и прибыли от каждой области и бизнеса в целом. Кроме анализа нового вида бизнеса как портфеля областей, ТНК изучает социально-экономические условия стран, в которых будет внедряться этот бизнес. Основанием для такого исследования есть существенная дифференциация этих условий в разных странах. Окончательная оценка социально-экономических условий страны подается как долгосрочные показатели развития области. Они охватывают: 1) объем и ожидаем темп роста рынка; 2) характер и интенсивность конкуренции на рынке; 3) среда в области, имеющиеся возможности и угрозы для компании; 4) сезонность и цикличность развития области; 5) необходимый капитал и стоимость капитала для финансирования деятельности в области; 6) ключевые компетенции, необходимые для осуществления бизнеса в области. Оцениваются с точки зрения имеющихся ресурсов в компании для ее вхождения в область и соответствующих ключевых возможностей компании; 7) средняя прибыльность в области; 8) уровень риска и неопределенности на определенном сегменте рынка; 9) социальные, политические и регуляторные факторы, которые формируют особенности ведения бизнеса в области в определенной стране.

Интернациональная стратегия МНК – это стратегия первого этапа зарубежного инвестирования – размещения систем сбыта и продвижения продукта и/или его производства на зарубежных рынках. При этом фирма перемещает за рубеж свои отличительные, развитые на своем внутреннем рынке, компетенции, подобных которым нет у национальных или других иностранных конкурентов, что дает фирме возможность получать ценовую премию. Фирма стремится развить производство и сбытовые сети на всех важных рынках, используя те же приемы, что и на своем внутреннем рынке. Таким образом, фирма извлекает максимальные доходы от своей дифференциации. Как правило, преимущества данной стратегии сохраняются недолго, так как другие фирмы имитируют новшество и конкуренция по данному продукту растет, что заставляет фирму переходить к другим стратегиям в зависимости от отрасли и продукта. Большинство американских фирм в 50–60-х годах, распространяясь за рубеж, следовали именно интернациональной стратегии.

Транснациональная стратегия. В последнее десятилетие многие отрасли перешли к наиболее сложному для фирм типу конкуренции с чертами как глобальной, так и многострановой конкуренции – транснациональной стратегии. Это предъявляет к фирмам противоречивые требования: они должны, с одной стороны, быть эффективными по издержкам и ценам, с другой стороны, обеспечивать приспособляемость продукции и системы маркетинга к национальным условиям. Стратегии компаний в таких отраслях называются транснациональными. Переход к такому типу стратегий и конкуренции осуществляется двумя путями. Первый состоит в изменении предпочтений потребителей в глобальных отраслях (с высоким ценовым давлением) от стандартизированной массовой продукции к дифференцированной. Второй путь заключается в усилении ценовой конкуренции в многострановых отраслях. Реализовывать его помогает совершенствование организационной структуры фирмы, форм контроля (особая роль при этом отводится корпоративной культуре), повышение роли инновационности и эффекта глобального обучения. Последний состоит в том, что любое новое знание об улучшениях (продукта, функциональной системы, способов обслуживания рынков и т.д.) беспрепятственно поступает во все подразделения компании, где бы они ни находились, и, самое главное, могли быть восприняты и реализованы.

Ни одна стратегия не является раз и навсегда присущей данной МНК. Компании пересматривают и изменяют свои стратегии по мере изменения конкурентных условий в тех отраслях, где они действуют, по мере осуществления географической и отраслевой диверсификации. Многоотраслевая фирма может иметь несколько стратегий, подходящих для условий соответствующих отраслей и географических рынков. Следует заметить, что в настоящее время конкурентные изменения происходят гораздо быстрее, чем прежде, что требует от руководства МНК постоянной готовности к пересмотру существующих стратегий и зависящих от них организационных структур, систем координации и контроля.