- •1 Аннотация 4
- •1 Разработка финансовой структуры 19
- •2 Разработка учетной политики 38
- •2.1 Теоретическая часть 38
- •3 Разработки системы бюджетов 48
- •3.1 Теоретическая часть 48
- •4 Разработка системы планирования 70
- •4.1 Теоретическая часть 70
- •5 Разработка положений о цфо 78
- •5.1 Теоретическая часть 78
- •6 Приложения 80
- •1Аннотация
- •Общие положения
- •Введение
- •1.1.1.2Теоретические основы управления по центрам ответственности
- •1.1.1.3Типы центров ответственности
- •1.1.1.4Формирование цфо
- •1.1.1.5Финансовая структура
- •1.1.2Термины и определения
- •1.2Практическая часть
- •1.2.1Утверждение существующей оргструктуры
- •1.2.2Подготовка формата оргструктуры
- •1.2.3Выбор типов центров финансовой ответственности (цфо)
- •1.2.4Распределение организационных звеньев по цфо
- •1.2.5Формирование финансовой структуры
- •1.2.6Определение ответственных сотрудников за цфо
- •2Разработка учетной политики
- •2.1Теоретическая часть
- •2.1.1Базовые принципы
- •2.1.2Термины и определения
- •2.2Практическая часть
- •2.2.1Формирование основных принципов учетной политики
- •2.2.2Разработка принципов учета готовой продукции и реализации
- •2.2.3Разработка принципов формирования себестоимости продукции
- •2.2.4Разработка принципов учета имущества
- •2.2.5Разработка принципов учета дебиторской/кредиторской задолженности
- •2.2.6Определение методов расчета лимитов
- •2.2.7Определение организационных основ учетной политики
- •3Разработки системы бюджетов
- •3.1Теоретическая часть
- •3.1.1Бюджетная структура фирмы
- •3.1.2Термины и определения
- •3.2 Практическая часть
- •3.2.1Разработка структуры бюджетных статей
- •Сформируйте статьи движения денежных средств, для ведения управленческого учета.
- •Сформируйте статьи доходов/расходов.
- •Сформировать статьи движения активов/пассивов.
- •3.2.2Определить разрабатываемые функциональные бюджеты
- •3.2.3Распределить статьи по бюджетам.
- •3.2.4Составление функциональной схемы бюджетов предприятия.
- •3.2.5Назначить ответственных за планирование и исполнение бюджетов в целом и постатейно
- •1. Назначение ответственных за планирование и выполнение бюджетных статей.
- •2. Составление операционных бюджетов
- •3. Назначить ответственных за планирование и выполнение бюджетов цфо.
- •4.1.1.2Принципы планирования.
- •4.1.1.3Регламент планирования.
- •4.2Практическая часть
- •4.2.1Определение горизонта / шага планирования
- •4.2.2Разработка процесса планирования.
- •4.2.3Разработка формата планирования.
- •4.2.4Разработка регламента текущей корректировки планов
- •5Разработка положений о цфо
- •5.1Теоретическая часть
- •5.1.1Базовые принципы
- •5.2 Практическая часть
- •5.2.1Формирование структуры цфо
- •5.2.2Формирование бюджетов и ответственности за статьи в цфо
- •5.2.3Формирование регламента планирования цфо
- •6Приложения
- •Проекция Бюджеты-статьи
- •Формат описания процесса планирования
- •Единый формат планирования
- •Формат описания регламента текущей корректировки бюджетов
- •Горизонт/шаг планирования/корректировки для основных бюджетов предприятия
- •Пример формата описания процесса планирования
- •Пример заполнения формата описания регламента текущей корректировки бюджетов
4.1.1.2Принципы планирования.
Принципы, положенные в основу бюджетного планирования зависят от целей и стратегии деятельности предприятия и отражают способ достижения этих целей (реализации стратегии). Ниже приводятся несколько основных подходов к планированию оперативной деятельности предприятия (год).
«Рыночный» принцип
В соответствии с этим принципом сначала формируется доходная часть бюджета, отражающая рыночный потенциал предприятия (прогнозный объем продаж), затем формируется расходная часть бюджета, как производная от доходной, и отражающая затраты тех ресурсов, которые необходимы для получения в будущем периоде запланированных доходов.
Такой принцип хорошо использовать тем предприятиям, которые имеют эффективную службу маркетинга/ которая в состоянии сделать такой рыночный прогноз с необходимым уровнем точности.
Принцип «от достигнутого»
За основу плана на следующий период берутся показатели, достигнутые в предыдущем; это может касаться как доходной, так и расходной части бюджета. В этом случае за основу планирования может быть принята любая из них, например, достигнутый уровень расходов и, затем, рассчитан объем доходов необходимый для их покрытия и обеспечения дальнейшего воспроизводства/ развития предприятия. Можно наоборот — увеличить доходную часть на величину желаемого прироста, и от нее уже рассчитать расходную часть.
Такой способ отличается простотой выполнения, и хорошо подходит тем предприятиям, у которых деятельность носит стабильный характер — один период незначительно отличается от другого. Также удобно использовать тем предприятиям, у которых нет своей сильной службы маркетинга.
Принцип «от производства»
Используется предприятиями, например, с позаказным типом производства продукции (или услуг). Формирование доходной части (разработка бюджета продаж) осложнено тем, что заказы могут сильно отличаться по объему, носить уникальный характер, и т.п. В таком случае служба продаж не представляет себе, сколько и каких заказов сможет получить предприятие — ни по объему, ни по сложности, ни как они будут распределены по периоду.
«Откуда нам знать, что в ноябре следующего года будет объявлен такой вот тендер, и уж тем более, что мы его выиграем?» — типичный вопрос, который задают на таком предприятии. Действительно, если привести в пример камнеобрабатывающий завод, заказ на изготовление из гранита фонтана перед Большим театром в Москве уникален, и не повторится, а когда и какой заказ будет следующий, спланировать сложно. Но зато предприятие знает, что год от года оно прибавляет в росте физического объема производства стабильными темпами. А объем производства измеряется не заказами, а квадратными метрами, так как любой заказ пересчитывается в них, чтобы посчитать его себестоимость (себестоимость метра уже известна и определяется по соответствующей методике).
Следовательно, построив тренд роста по предыдущим периодам, и продолжив его в дальше в будущее, предприятие спланирует свою деятельность в метрах, а сколько при этом получится заказов потом — 10 больших или 40 маленьких, неважно.
Принцип «снижения неопределенности»
Когда предприятию не подходит ничего из выше перечисленного для формирования своей доходной части в следующем периоде, тогда используется метод моделирования, главное достоинство которого — снизить уровень неопределенности будущего предприятия путем разработки нескольких моделей (сценариев) возможного развития ситуации. Готовятся несколько наиболее вероятных (или желаемых) планов по реализации оптимистичных сценариев развития, а также несколько аналогичных планов пессимистичных вариантов. Таким образом, не зная, как все же будут происходить события в будущем, предприятие, тем не менее, это будущее уже представляет себе очень хорошо. В качестве рабочего выбирается некий средний тренд развития ситуации. А дальше (согласно схеме на Рис. 6 в разделе «Введение»), при появлении фактических данных их сравнивают с каждым из просчитанных вариантов и с помощью план-фактных отклонений выявляют тенденцию. С каким из вариантов факт дает наименьшее расхождение (минимальное отклонение), по такому сценарию и идет развитие ситуации. А конечные результаты каждого варианта просчитаны и известны. Следует понять, в силу каких причин ситуация развивается именно так, и если развитие идет по оптимистичному плану, необходимо приложить все силы, чтобы удержать ситуацию в таком русле, а если по пессимистичному — то приложить усилия по преломлению негативной ситуации. Таким образом, руководство имеет возможность влиять на ситуацию на ранней стадии ее развития, и действовать соответственно. Цель, задача и результат планирования.
Цель планирования — структурировать будущее предприятия на планируемый период в терминах доходов/расходов таким образом, чтобы оптимальным образом обеспечить достижение поставленных руководством предприятия целей.
Задача планирования — разработать план деятельности предприятия, установив такое соотношение доходов и расходов, которое позволит получить максимальный финансовый результат (прибыль) для данного объема хозяйственной деятельности.
Результат планирования — сводный бюджет предприятия на будущий период с детализацией по центрам ответственности, согласованный со всеми участниками планирования, утвержденный руководством, и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями предприятия.