- •1 Аннотация 4
- •1 Разработка финансовой структуры 19
- •2 Разработка учетной политики 38
- •2.1 Теоретическая часть 38
- •3 Разработки системы бюджетов 48
- •3.1 Теоретическая часть 48
- •4 Разработка системы планирования 70
- •4.1 Теоретическая часть 70
- •5 Разработка положений о цфо 78
- •5.1 Теоретическая часть 78
- •6 Приложения 80
- •1Аннотация
- •Общие положения
- •Введение
- •1.1.1.2Теоретические основы управления по центрам ответственности
- •1.1.1.3Типы центров ответственности
- •1.1.1.4Формирование цфо
- •1.1.1.5Финансовая структура
- •1.1.2Термины и определения
- •1.2Практическая часть
- •1.2.1Утверждение существующей оргструктуры
- •1.2.2Подготовка формата оргструктуры
- •1.2.3Выбор типов центров финансовой ответственности (цфо)
- •1.2.4Распределение организационных звеньев по цфо
- •1.2.5Формирование финансовой структуры
- •1.2.6Определение ответственных сотрудников за цфо
- •2Разработка учетной политики
- •2.1Теоретическая часть
- •2.1.1Базовые принципы
- •2.1.2Термины и определения
- •2.2Практическая часть
- •2.2.1Формирование основных принципов учетной политики
- •2.2.2Разработка принципов учета готовой продукции и реализации
- •2.2.3Разработка принципов формирования себестоимости продукции
- •2.2.4Разработка принципов учета имущества
- •2.2.5Разработка принципов учета дебиторской/кредиторской задолженности
- •2.2.6Определение методов расчета лимитов
- •2.2.7Определение организационных основ учетной политики
- •3Разработки системы бюджетов
- •3.1Теоретическая часть
- •3.1.1Бюджетная структура фирмы
- •3.1.2Термины и определения
- •3.2 Практическая часть
- •3.2.1Разработка структуры бюджетных статей
- •Сформируйте статьи движения денежных средств, для ведения управленческого учета.
- •Сформируйте статьи доходов/расходов.
- •Сформировать статьи движения активов/пассивов.
- •3.2.2Определить разрабатываемые функциональные бюджеты
- •3.2.3Распределить статьи по бюджетам.
- •3.2.4Составление функциональной схемы бюджетов предприятия.
- •3.2.5Назначить ответственных за планирование и исполнение бюджетов в целом и постатейно
- •1. Назначение ответственных за планирование и выполнение бюджетных статей.
- •2. Составление операционных бюджетов
- •3. Назначить ответственных за планирование и выполнение бюджетов цфо.
- •4.1.1.2Принципы планирования.
- •4.1.1.3Регламент планирования.
- •4.2Практическая часть
- •4.2.1Определение горизонта / шага планирования
- •4.2.2Разработка процесса планирования.
- •4.2.3Разработка формата планирования.
- •4.2.4Разработка регламента текущей корректировки планов
- •5Разработка положений о цфо
- •5.1Теоретическая часть
- •5.1.1Базовые принципы
- •5.2 Практическая часть
- •5.2.1Формирование структуры цфо
- •5.2.2Формирование бюджетов и ответственности за статьи в цфо
- •5.2.3Формирование регламента планирования цфо
- •6Приложения
- •Проекция Бюджеты-статьи
- •Формат описания процесса планирования
- •Единый формат планирования
- •Формат описания регламента текущей корректировки бюджетов
- •Горизонт/шаг планирования/корректировки для основных бюджетов предприятия
- •Пример формата описания процесса планирования
- •Пример заполнения формата описания регламента текущей корректировки бюджетов
3.2.2Определить разрабатываемые функциональные бюджеты
После формирования перечня статей необходимо разработать структуру составляемых на предприятии бюджетов. Перечень бюджетов зависит от выполняемых функций которые отражает составленная структура статей.. В общем случае функции могут быть следующими:
1. Снабжение;
2. Производство;
3. Сбыт;
4. Управление.
По этим функциям могут быть составлены следующие бюджеты. На основе функции снабжения возникает бюджет закупок. Производственная функция может отражаться в бюджете производства (выпуска продукции), бюджете потребностей производства, бюджете производственных расходов. Функция сбыта будет представлена бюджетом коммерческих расходов. Функция управления учитывается бюджетом административных расходов.
Примерный перечень бюджетов см. Приложение 5.
Теперь рассмотрим некоторые наиболее типичные бюджеты и их особенности.
Бюджет продаж — составляется на всех предприятиях, содержит данные о реализации продукции (услуг) по товарным группам (группам услуг) или по изделиям в натуральном и стоимостном выражении в соответствующей группировке (см. выше).
Необходимо различать бюджет продаж в денежном выражении и график поступлений денежных средств за проданные товары. График поступлений - необходимое дополнение для компаний, осуществляющих продажу в кредит, в то время как бюджет продаж показывает, на какую сумму мы реализовали товары.
Бюджет себестоимости — общая планируемая себестоимость продукции на следующий период. Включает остатки на начало периода, затраты на производство/закупку товаров, и прогнозируемые запасы на конец периода. Фактически включает в себя Бюджеты потребностей производства и Общепроизводственных расходов.
Бюджет коммерческих (торговых) расходов — здесь отражаются все расходы, связанные с продажей товаров. Коммерческие расходы включают: зарплату торгового персонала, расходы по доставке, реклама, скидки, преференции, проведение маркетинговых мероприятий.
Бюджет общих и административных расходов — включает расходы на содержание управленческого персонала и другие общефирменные расходы. Сюда могут быть отнесены такие затраты как заработная плата управленческого персонала, связь, аренда офиса, коммунальные платежи, расходы на обучение и др.
Приведем пример перечня бюджетов торговой и производственной компании.
Торговая компания, осуществляющая деятельность в нескольких регионах, продавая товары через оптовые базы и имеющая централизованную систему закупок, может составлять следующие бюджеты:
Бюджеты продаж по регионам
Бюджет закупок товаров
Бюджеты коммерческих расходов по регионам Бюджет административных расходов
Бюджет инвестиций
Бюджет движения денежных средств (Прогнозный Отчет о движении ДС,
БДДС)
Бюджет доходов/расходов (Прогнозный отчет о прибылях и убытках —
БДР)
Бюджет баланса (Баланс)
Производственное предприятие, имеющее два технологических процесса производства двух групп продукции (А и Б), осуществляющее продажи через дилерскую сеть может составлять следующие бюджеты:
Бюджет продаж (структура бюджета разбита по группам продукции А, Б и в каждой товарной группе по дилерам)
Бюджет производства продукции группы А
Бюджет производства продукции группы Б
Бюджет себестоимости продукции группы А (включает все прямые и накладные расходы производства А) Бюджет себестоимости продукции группы Б
Бюджет закупок
Бюджет общефирменных расходов
Бюджет инвестиций
Бюджет движения денежных средств (Прогнозный Отчет о движении ДС, БДДС)
Бюджет доходов/расходов (Прогнозный отчет о прибылях и убытках — БДР)
Бюджет баланса (Баланс)
Как видно из примеров структура бюджетов производственного предприятия сложнее, чем торгового. В любом случае бюджетная структура каждого предприятия имеет свои особенности, зависящие от специфики бизнеса. Например, могут составляться отдельные виды бюджетов по закупкам сырья, материалов, инструментов по причине их дефицитности, высокой стоимости, особых условий поставки и т.д. Например, в камнеобрабатывающей промышленности, большое значение имеет алмазный инструмент. Выпускается он на ограниченном круге предприятий и весьма дорогостоящий. Поэтому целесообразно выделить отдельно бюджет закупок алмазного инструмента.