20.7 Повышение эффективности контроля (у. Ньюмен)

У. Ньюман дает ряд рекомендаций менеджерам, желающим избежать негативного воздействия контроля на поведение персонала и повысить его эффективность. Они приведены ниже.

Устанавливайте значимые стандарты, принимаемые персоналом

Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их работы, тесно связаны с ней и способствуют достижению целей организации. Если же люди видят, что стандарты, применяемые в процессе контроля, не имеют отношения к их деятельности или совершенно не важны, они, как правило, игнорируют их, намеренно обходят или испытывают чувство раздражения.

Менеджеры должны также стремиться устанавливать стандарты, которые будут приняты и одобрены теми, кто должен будет их выполнять. Как уже говорилось, по мнению некоторых ученых, чтобы повысить степень признания стандартов, следует привлекать работников к процессу их установления. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем обсуждать составление бюджетов «с чистого листа» и управление по целям.

Налаживайте двусторонние коммуникации

Когда у подчиненного возникают проблемы с системой контроля, он должен иметь возможность обсудить их открыто, не опасаясь вызвать неудовольствие менеджеров. Профессор У. Ньюман утверждает, что любой руководитель — от бригадира до президента — должен откровенно обсудить с подчиненными, какой уровень ожидаемых результатов будет применяться в каждой области контроля. Такие двусторонние коммуникации повышают вероятность того, что люди точно поймут истинную цель контроля и помогут выявить недочеты в системе контроля, незамеченные создавшими ее менеджерами высшего звена.

Избегайте чрезмерного контроля

Не следует перегружать подчиненных многочисленными формами контроля, поскольку это приводит к путанице и в итоге к полному разочарованию людей и стрессам. При внедрении того или иного механизма контроля необходимо задать главный вопрос: «Действительно ли это необходимо для предотвращения серьезных отклонений от желаемых результатов?». Кроме того, не следует контролировать деятельность подчиненных чаще и тщательнее, чем это необходимо, что способно только вызвать раздражение людей.

Вознаграждайте за достижение стандарта

Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

20.8 Бюрократический контроль и Децентрализованный контроль

Многие современные организации изменяют подходы к контролю. В связи с ростом тенденций по передаче прав работникам и вовлечению их в процесс принятия решений компании предпочитают использовать скорее процессы децентрализованного контроля, чем бюрократического. Бюрократический и децентрализованный контроль представляют собой. различные философии корпоративной культуры. В большинстве организаций проявляются аспекты обоих типов контроля, но менеджеры в основном предпочитают один из них в зависимости от собственных воззрений на контроль и влияния корпоративной культуры.

Бюрократический контроль — это наблюдение за действиями сотрудников и оказание влияния на их поведение путем широкого использования правил, стандартов, иерархии власти, систем вознаграждений, письменных документов и других официальных механизмов. В противоположность этому децентрализованный контроль основывается на культурных ценностях, традициях, разделяемых убеждениях и доверии, чтобы достичь соответствия поведения сотрудников организационным целям. Менеджеры руководствуются в своей деятельности представлениями о том, что сотрудники заслуживают доверия и сами стремятся к эффективному исполнению заданий, без всеобъемлющих правил и жесткого контроля.

Бюрократические и децентрализованные методы контроля сравниваются ниже.

Бюрократический контроль

• Использование подробных правил и процедур; официальные системы контроля.

• Нисходящая власть, формальная иерархия, должностная власть, контролеры качества.

• Описания работы, связанные с выполнением заданий, измеряемые минимальные стандарты исполнения.

• Использование внешних вознаграждений (зарплата, блага, статус).

• Вознаграждение за выполнение индивидуальных стандартов исполнения.

• Ограниченное, формальное участие сотрудников в принятии решений (например, процедуры подачи и рассмотрении жалоб).

• Ригидная корпоративная культура, недоверие к культурным нормам как средству контроля.

Децентрализованный контроль

• Ограниченное использование правил; опора на культурные ценности, самоконтроль и контроль в группе, на отбор и социализацию персонала.

• Гибкая власть, плоская структура, экспертная власть, контроль качества на каждом рабочем месте. Описания работы, основанные на результатах; концентрация внимания на целях, которых следует достичь. Использование внешних и внутренних вознаграждений зарплата, блага, значимость работы, возможности роста). Вознаграждение индивидуальных и командных достижений; упор на справедливость.

• Широкое участие сотрудников в принятии решений, включая управление предприятием, контроль качества и участие в разработке систем.

• Адаптивная культура; культура воспринимается как средство объединения целей сотрудников, команд и организации и всеобъемлющего контроля.