
- •Раздел 1. Менеджмент
- •Часть 1.1
- •1 Управление с древнейших времен и до наших дней
- •2 Этимология слова «менеджмент»
- •3 Выделение менеджмента как систематического научного направления
- •4 Функции менеджмента
- •5 Роли менеджера по г. Минцбергу
- •6 Школа научного управления и ф. Тейлор
- •7 Административная школа и принципы управления а. Файоля
- •8 Неоклассический подход в менеджменте
- •9 Э. Мэйо и Хоуторнские эксперименты
- •10 Количественные методы в менеджменте
- •11 Современные подходы в менеджменте
- •12 Процессный подход
- •13 Системный подход в менеджменте
- •14 Представление организации как системы
- •15 Концепция 7-с т. Питерса и р. Уотермана
- •16 Ситуационный подход
- •Часть 1.2
- •17 Планирование
- •17.1 Понятие планирования
- •17.2 Виды планирования
- •17.3 Миссия и цели организации
- •17.4 Анализ организационного окружения
- •17.5 Пэст анализ, отраслевой анализ (Майкл Портер)
- •17.6 Анализ внутриорганизационных факторов
- •18 Организация
- •18.1 Понятия «организационная структура»
- •18.2 Типы организационных структур, их преимущества и недостатки
- •18.3 Специализация труда
- •18.4 Централизация полномочий
- •18.5 Норма управляемости
- •18.6 Формализация
- •18.7 Взаимоотношения линейных и штабных работников
- •18.8 Стратегия и структура организации: идеи а. Чендлера
- •18.9 Модели проектирования работы
- •19.4 Теория к. Алдерфера
- •19.5 Теория приобретенных потребностей д. МакКлелланда
- •19.6 Двухфакторная модель ф. Герцберга
- •19.7 Процессуальные теории мотивации
- •19.8 Теория ожидания в. Врума
- •19.9 Теория справедливости Дж. Адамса
- •20 Контроль
- •20.1 Контроль как функция менеджмента
- •20.2 Контроль организационных ресурсов
- •20.3 Типы контроля
- •20.4 Предварительный, текущий и заключительный контроль
- •20.5 Процесс контроля
- •20.6 «Принцип исключения» и «масштаб допустимых отклонений»
- •20.7 Повышение эффективности контроля (у. Ньюмен)
- •20.8 Бюрократический контроль и Децентрализованный контроль
- •Раздел 2. Государственное управление
- •Часть 2.3
20.4 Предварительный, текущий и заключительный контроль
Предварительный контроль
Предварительный или входной контроль производится еще до фактического начала рабочего процесса. Целью данного действия является обеспечить все необходимые условия для бесперебойного функционирования предприятия, то есть определить, готовы ли персонал, система управления, производственная сфера компании к началу работ. Если смотреть с точки зрения управления персоналом, то этот вид контроля в менеджменте позволяет ответить на вопрос, можно ли с помощью данного штата сотрудников решить поставленные перед организацией задачи.
Предварительный контроль в большей части ложится на плечи представителей кадровой службы, которым с помощью тестов и собеседований предстоит определить профессиональную пригодность сотрудников предприятия. Нужно также получить ответ на вопрос, знает ли персонал свои обязанности, права, понимает ли глобальные цели, стоящие перед организацией.
Еще одна составляющая предварительного этапа контроля в менеджменте – оценка финансовых и материальных ресурсов компании. Главные средства оценки финансовой сферы – такие документы, как бюджет или смета организации, а материальные возможности определяются проверкой состояния складских помещений, наличием сырья, гарантированностью поставок.
Текущий контроль
Следующая форма контроля в менеджменте – текущая оценка, которая проводится непосредственно в процессе хозяйственной деятельности компании. Основное предназначение данной процедуры – усовершенствовать производственный процесс и максимально скорректировать его для скорейшего достижения поставленной цели. На данном этапе необходимо выявить все отклонения от заданных рабочих параметров и устранить их. Есть две формы текущего контроля в менеджменте – стратегическая и оперативная. Оперативный контроль проводится в то же время, когда происходит выполнение основной работы, здесь происходит оценка распределения времени, соблюдения последовательности производственных операций, качества труда персонала. Что касается стратегической составляющей, она показывает эффективность использования ресурсов предприятия в рамках достижения глобальной цели. Выясняется, происходит ли во всех подразделениях внедрение новых методов работы, ведется ли поиск более совершенных технологий и т.д.
Заключительный контроль
Третий вид контроля в менеджменте – заключительный, который производится после окончания производственного процесса. Происходит подведение итогов, изучается поведение руководителя и анализируются результаты работы, чтобы скорректировать планы организации на будущее.
20.5 Процесс контроля
Процесс контроля состоит из трех основных элементов:
установления стандартов деятельности организации, подлежащих проверке;
измерения и анализа результатов, информация о которых получена с его помощью;
корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.
Процесс контроля реализуется в несколько этапов.
На первом определяются параметры функционирования и развития организации, которые необходимо контролировать и источники информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, отражающих заложенные в планы задачи. Речь может идти о нормативах расходования материальных ресурсов на единицу продукции или объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах (сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т.п.).
К нормативам предъявляются такие требования как научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации (слишком высокие нормативы пугают, а слишком низкие - расхолаживают), адекватность отражения реальных процессов. Соответствие этим требованиям позволяет нормативам служить критериями оценки подразделений и отдельных лиц. Кроме того, в хозяйственной практике нормативы используются для распределения работы между исполнителями, внешних сопоставлений, определения кандидатур на выдвижение.
Не все, что нужно контролировать, удается выразить в количественных показателях, например, морально-психологический климат в коллективе. Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев последний можно осуществить, ориентируясь, скажем, на различные реакции людей.
На втором этапе процесса контроля создается модель управления организацией, на которой отражаются потоки ресурсов, информации, места образования промежуточных и конечных результатов, наиболее подходящие места для наблюдений — так называемые «точки контроля».
Третий этап процесса контроля заключается в снятии информации о состоянии и результатах функционирования объекта контроля, сопоставлении ее с нормативами. Это позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли осуществлять корректирующие действия.
Измерения - самый трудоемкий и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем, или нет - ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не в их увеличении.
Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации: модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологии производства и управления.
Корректировка может быть осуществлена путем улучшения значения каких-либо внутренних элементов данной организации, усовершенствования системы управления или технологических процессов.
Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в организации идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в ее деятельность лишних изменений. Обычно, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем, борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности стараются избегать.
На практике существуют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые могут быть и ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.