61.Этапы организационного становления логистики

На большинстве отечественных предприятий организация логистики в целом, а также организация «внутренней» логистики находится в зачаточном состоянии.

Планирование и реализация материального обеспечения возлагается на ОМТС и ОВК. Организацией производства на предприятии занимается произ­водственно-диспетчерский отдел (ПДО) и функционально подчиненные ему производственно-диспетчерские бюро в цехах основного производства. ПДО активно взаимодействует с ПЭО, ОГТ, ОМТС, ОВК, отделом сбыта и с другими подразделениями предприятия. Отдел сбыта (ОСб) осуществляет реализацию товаров, а их сервис обеспечивает служба сервиса.

Организацию складского и транспортного хозяйства осуществляет транс-портно-технологический отдел (ТТО). Управление информационными потока­ми осуществляет отдел информационных технологий, а финансовыми потоками - финансовый отдел.

Процесс организации логистики на предприятии может включать этапы:

• введение должности логист-менеджер в штатное расписание указанных структурных подразделении;

• введение должности заместителя начальника отдела по логистике в функциональных подразделениях;

• создание внутренних структурных подразделений логистики в ключе­вых отделах (ОМТС, ПДО, ОСб, ТТО);

• создание отдела логистики с подчиненностью первому заместителю ге­нерального директора.

62.Типы организационных структур управления логистикой

В зависимости от того, на основе какого признака выделяются подразде­ления логистики, различают следующие основные типы организационных структур управления логистикой:

1. функциональная;

2. товарная (продуктовая);

3. региональная.

На практике могут применяться все перечисленные типы и их всевоз­можные сочетания, а также матричная организационная структура управления, которая строится на основе функциональной структуры.

Как отдельный тип структуры иногда называют глобальные структуры управления логистикой (имеются в виду глобальные рынки в мировом масшта­бе), при создании которых создают отделения по крупным географическим ре­гионам. Такие структуры являются частными случаями региональных структур. Разновидности этих структур иногда называют «зонтичными» структурами. «Зонтик» как бы накрывает крупный регион, который является целевым рын­ком предприятия.

Наиболее распространенной структурой управления логистикой является функциональная структура, при которой внутренние структурные подразделе­ния выделяются по выполняемым функциям.

При построении организационной структуры управления функциональ­ного типа в отделе логистики могут выделяться, например, такие группы (бю­ро), как: 1) бюро исследований и анализа; 2) бюро планирования; 3) бюро транспортной логистики; 4) бюро складирования; 5) бюро управления затрата­ми (рис. 10.1). На крупных предприятиях на среднем уровне управления могут создаваться управления логистики (департаменты), и тогда следующим уров­нем (низшим) управления будут функциональные отделы. И наоборот, на ма­лых предприятиях в структуре функционального типа в подчинении начальни­ка отдела логистики находятся не бюро и группы, а специалисты - логисты с узкой специализацией.

Как видно, функциональная структура строится на идеях бюрократиче­ской структуры. К достоинствам функциональной структуры следует отнести то, что разделение труда по функциям позволяет повышать эффективность тру­да персонала за счет их квалификации.

Однако такая структура имеет и недостаток: для узкого специалиста трудно найти полноценную замену в случае его длительной командировки, бо­лезни, отпуска, увольнения. Особенно ощутимы эти проблемы в малочислен­ных структурах.

На предприятиях с номенклатурой товаров, в которой четко выделяются товарные группы, сырье и материалы для производства которых закупается у разных поставщиков, и с разными рынками сбыта в структуре управления ло­гистикой могут выделяться структурные подразделения, которые занимаются отдельным товаром или группой товаров (рис. 10.2). Достоинством такой структуры является то, что персонал структурных подразделений специализи­руется на конкретных материалах, товарах, рынках, знает их особенности, мо­жет эффективно управлять материальным потоком. Однако такая структура требует от специалистов универсальных и обширных знаний, умений и навыков логистической деятельности.

При широкой географии логистической деятельности в организационной структуре управления логистикой выделяются службы по работе на определен­ных географических территориях. Это так называемая региональная структура. Пример региональной организационной структуры управления логистикой представлен на рис. 10.3.

В данной структуре, как и в продуктовой организационной структуре управления, от специалистов требуется профессиональный универсализм.

Адаптивные структуры управления появились в связи с необходимостью реагирования на быстро меняющиеся внешние условия и необходимостью внедрения новых технологий.

Основными видами адаптивных структур являются проектная и матрич­ная структура.

Проектная организационная структура управления является временной, создаваемой на время выполнения проекта. Известным примером применения такой адаптивной структуры является управление проектами в аэрокосмиче­ской корпорации NASA. После окончания реализации проекта трудовой кон­тракт работника с нанимателем прекращается. Однако проблем трудоустрой­ства, как правило, у работников не возникает, так как они в большинстве своем являются высококвалифицированными специалистами.

Матричная организация логистикой предполагает наличие организацион­ной структуры функционального типа и целевых логистических программ (ЦП1, ЦП2 и т. д.), связанных с разработкой новых товаров, освоением новых рынков и другими маркетинговыми и логистическими стратегиями фирмы.

Матричная структура характеризуется двойным подчинением специали­стов руководителям целевых программ и своим непосредственным руководите­лям. Двойное подчинение можно рассматривать как недостаток данной структу­ры. С другой стороны, в таких структурах более полно загружены работой «уз­кие» специалисты, более эффективно используется их творческий потенциал.