59. Содержание понятия «организация логистики»

Организация - это процесс создания структуры предприятия и обеспече­ния совместной эффективной деятельности персонала по достижению целей и выполнению планов предприятия.

Организация логистики включает:

1. определение полномочий, функций и задач логистических подразделений;

2. построение организационной структуры управления логистикой;

3. определение численности и подбор персонала служб логистики;

4. распределение задач, обязанностей и ответственности персонала, наде­ление его правами;

5. создание условий для эффективной работы персонала (организация ра­бочих мест, их оснащение, информационное обеспечение, бытовые условия и т. д.);

6. организацию эффективного взаимодействия с другими подразделения­ми предприятия.

При организации логистики на предприятии важно определить полномо­чия и ответственность менеджеров и специалистов. Полномочия передаются руководителем высшего уровня подчиненному лицу путем делегирования.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое прини­мает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - обязательство выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ре­сурсы предприятия и направлять усилия некоторых сотрудников на выполне­ние определенных задач.

Эффективность деятельности отдела логистики во многом зависит от вы­бранной организационной структуры управления.

Организационная структура управления логистики определяет:

• состав внутренних подразделений отдела логистики;

• подчиненность отдела логистики и его внутренних подразделений;

• взаимосвязь между подразделениями логистики.

Организационная структура управления логистикой не может быть опре­делена раз и навсегда. Структура не является догмой. В зависимости от приня­тых маркетинговых и логистических стратегий развития может модифициро­ваться организационная структура. Однако частые реорганизации могут нане­сти ущерб предприятию: изменения в расстановке кадров, перемещения со­трудников и другие изменения приводят к нарушению взаимосвязей, ухудше­нию координации действий и другим негативным последствиям.

60. Соотношение централизации и децентрализации в управлении

Не существует одной, оптимальной для всех ситуаций, структуры управ­ления. Структура не может оставаться неизменной, т. к. меняется как внешнее, так и внутреннее окружение. Организационная структура должна соответство­вать принятым стратегиям и стратегическим планам и обеспечивать эффектив­ное взаимодействие организации с окружающей средой.

Большинство организаций используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация.

Крупные организации перешли к использованию дивизиональных струк­тур, ориентированных на различные виды продукции, на группы потребителей, на регионы.

При построении структуры важно установить соотношение централиза­ции и децентрализации.

Преимущества централизованного управления:

• эффективное использование персонала:

• высокая степень координации и контроля деятельности служб;

• мала вероятность того, что отделы будут развиваться в ущерб органи­зации в целом.

Преимущества децентрализации:

• улучшение взаимодействия между службами по вертикали;

• повышение эффективности процесса принятия решений;

• усиление мотивации деятельности руководителей;

• улучшение подготовки руководителей на разных уровнях.

Децентрализованные структуры целесообразно применять в условиях ди­намичных рынков, диверсифицированной продукции, меняющейся технологии, роста масштабов.

При создании структуры логистики важно обеспечить интеграцию раз­личных служб, необходимую для эффективного использования специализации. При этом могут применяться следующие методы интеграции:

1. в условиях неизменной окружающей среды и массового производства: правила, процедуры, графики, иерархические структуры;

2. в условиях изменчивой окружающей среды и разнообразных техноло­гий: личные взаимосвязи, комитеты, творческие коллективы и рабочие группы, межотдельские совещания.

При определении численности функциональных логистических подразделе­ний исходят из разнообразия функций, сложности и объемов работ. При этом могут применяться внутрифирменные нормативы определения численности, включая нормы управляемости. Считается, что менеджер может эффективно руководить, если у него в подчинении находится не более, чем 6-9 специалистов.