3. Методы оценки текучести кадров организации

Для поддержания уровня текучести в пределах нормы необходимо проводить анализ, а именно, определять не только количественные показатели (различного рода коэффициенты), но и качественные. Рассмотрим основные методики их определения.

Основным показателем, характеризующим текучесть кадров, является коэффициент текучести. Коэффициент кадровой текучести показывает движение персонала. Чтобы его рассчитать, нужно узнать, как количество уволившихся относится к среднесписочному числу работников за конкретный период. Единицы для выражения коэффициента – проценты. Рассчитать коэффициент кадровой текучести можно при помощи формулы 8[6].

Ктек = (Хсж + Хдпс) * 100 / S,

(8)

где К_тек – коэффициент кадровой текучести;

Х_сж – число уволившихся по своему желанию за определенный период;

Х_дпс – число уволенных в связи с прогулами, судимостью, несоблюдением трудовой дисциплины за определенный период;

S – средняя численность сотрудников за отчетный период.

Чтобы найти среднюю численность, нужно каждый месяц (первого числа) делать отметку, сколько сотрудников работает на предприятии. По окончании определенного периода среднюю численность определяют при помощи формулы 9:

S = ((S1 + S2) : 2 + (S2 + S3) : 2+ … + (Sn + S1n) : 2)) /n,

(9)

где S – средняя численность;

S_1…n – численность по списку на первое число месяцев;

S_1n –численность по списку на первое число месяца, который идет за отчетным.

Сделав расчет коэффициента, можно провести анализ этого показателя по той шкале, которая приведена ниже:

• до 3 % – кадровая текучесть недостаточная;

• от 3 до 6 % – кадровая текучесть находится в пределах нормальной; от 6 до 9 % – удовлетворительная кадровая текучесть;

• от 9 до 12 % – кадровая текучесть превышает нормальную;

• от 12 % – критическая кадровая текучесть.

Чтобы компания могла нормально работать, нужно обновление кадров. Если коэффициент текучести низкий, вероятнее всего развития организации не происходит. Норма для предприятия – от 3 %. Но она является базовой и не во всех случаях одинакова. Все зависит от сферы деятельности. К примеру, в области торговли персонал меняется очень часто, для этой сферы характерно такое положение вещей, и нижней границей нормы считаются 8 %.

Коэффициент кадровой текучести сравнивается с нормами, определение которых происходит с учетом особенностей работы организации, рынка кадров и прочих факторов. Главное – не просто сделать расчет текучести, необходимо проследить динамику показателя, обратить особое внимание на наличие резких изменений, проанализировать их причины.

Коэффициент текучести нужно определять в каждом подразделении, за конкретный период деятельности компании, по причинам увольнения, проводить его оценку в динамике[14].

Также проводится расчет по подразделениям уровня кадровой текучести. Когда коэффициент кадровой текучести в каком-то отделе компании выше, чем средний по всей организации, нужно узнать, в чем заключаются причины этой ситуации. Эти причины бывают разными: стиль общения руководства с подчиненными, условия труда для сотрудников и др.

Важно привлечь внимание руководства к той ситуации, которая сложилась, и при наличии возможности внести показатель кадровой текучести как целевой KPI в систему премирования руководителя.

Также производится расчет коэффициента кадровой текучести по тому сроку, который сотрудник отработал в компании. Периоды работы в организации могут составлять[31]:

• 6 месяцев – для организаций, в которых оборачиваемость персонала высокая, к примеру, в сфере логистики или в больших магазинах;

• 12 месяцев – для многих компаний;

• 36 месяцев – для организаций такого типа, как конструкторское бюро. Оно трудоустраивает выпускников вузов, обучавшихся по профильному направлению, предлагая им дополнительное обучение на протяжении пары лет.

Количество сотрудников, которые уволились из организации, не проработав в ней и 1 года, является показателем того, насколько эффективно функционирует система подбора и как организован процесс адаптации работников. Текучесть кадров является своего рода индикатором здоровья организации и того, правильно ли в ней происходит принятие решений руководством. Нужно уметь точно определять причины проявления высокой текучести.

Текучесть кадрового персонала делится на активную и пассивную.

Кадровая текучесть активного типа – движение сотрудников, которое обусловлено отсутствием их удовлетворенности рабочими местами: трудовыми, бытовыми условиями и др.

Пассивная кадровая текучесть – потеря рабочей силы, которую инициирует руководитель, не будучи доволен тем, как работают некоторые сотрудники. Проводя анализ этих показателей, следует замечать причины ухода сотрудников из организации. Все менеджеры по персоналу когда-нибудь имели дело с такой ситуацией: работник написал заявление об увольнении по своему желанию, однако настоящая причина его ухода заключалась в другом: в нарушении трудовой дисциплины, в несоответствии той должности, которую он занимал. Чтобы учитывать все причины, кадровый отдел должен фиксировать настоящие причины увольнения, кто был его инициатором.

Анализируя кадровую текучесть, можно рассчитать определенные показатели. Приведем основные из них в таблице 2.

Таблица 2 – Система показателей анализа текучести кадров[9]

Показатель	Формула для расчета	Значение полученного результата
1	2	3
Коб – коэффициент оборота	Коб = У÷П (У – количество уволенных сотрудников; П – количество принятых	Показывает интенсивность изменения персонала, его отношение к работе в компании
Кст – коэффициент стабильности	Ист = 100 ÷ S × n (n – количество работников, которые трудились в компании в течение определенного периода; S – средняя численность сотрудников	Показывает эффективность подбора и адаптации работников, было ли их влияние на кадровую текучесть. Расчет может осуществлять за разный период (зависит от специфики компании)
Ис – индекс стабильности	Ис = К2 ÷ К1 × 100 (К1 – количество сотрудников, которых приняли на работу 1 год назад; К2 – количество работающих 1 год и дольше	Показывает, какое количество сотрудников было принято на работу и работает в компании не менее 1 года
Кит – коэффициент интенсивности (в норме равен 1)	Кит = Кт тот ÷ Ктек (Кт тот – коэффициент кадровой текучести отдела; Ктек - коэффициент кадровой текучести по компании	Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести

Окончание таблицы 2

1	2	3
	Кадровая текучесть в подразделениях.
Кпт – коэффициент возможной текучести	Кпт = 100 ÷ N × n (n – количество работников, которые могут сменить работу в ближайшее время (определяется при помощи анкетирования); N – количество сотрудников, заполнивших анкету	Показывает эффективность мотивационной системы. Когда Кпт превышает Ктек по компании, мотивация к работе у сотрудников не сформирована или она неэффективна
ДИт – дополнительный индекс кадровой текучести	ДИт = Кув 1 ÷ S × 100 Кув (1 – количество новых сотрудников и уволенных работников за год; S – средняя численность персонала)	Показывает кадровую текучесть среди работников, которые работают в фирме недолго

Помимо этого, производят расчет коэффициента, который отражает половину периода от всей продолжительности работы человека в компании. Он дает возможность определить, сколько времени прошло до ухода 50 % отдела или иной группы сотрудников, которые устроились в организацию одновременно.

Помимо выявления количественных показателей текучести и определения их тенденций, для повышения эффективности организации и снижения текучести необходимо проводить анализ текучести кадров.

Так, если работник увольняется по собственному желанию, то надо подготовиться к заключительному интервью и собрать данные:

• о характере взаимоотношений увольняющегося работника с коллегами;

• об отношении его к работе;

• об уровне профессиональной подготовки увольняющегося работника;

• о наличии конфликтов личного и служебного характера;

• о ранее высказанных пожеланиях сменить работу;

• о доступе к информации, в том числе составляющей коммерческую тайну, и оценить вероятный период устаревания этой информации для организации;

• о предполагаемом будущем месте работы сотрудника.

После сбора такой информации можно провести с увольняющимся сотрудником заключительное интервью. Местом проведения обычно избирают служебные помещения. Главная цель интервьюирования – выявление узких мест в управлении персоналом организации, влияние на изменение решения об увольнении (если это ценный работник для организации и увольняется по собственному желанию), снятие взаимных претензий. Практика показывает, что заключительное интервью проводится как в устной, так и в письменной форме, может иметь произвольную форму или быть четко структурированным. Однако опыт передовых компаний свидетельствует о целесообразности структурированной формы интервью. Для формирования структуры и подбора вопросов заключительного интервью удобно опираться на информацию, уже собранную от увольняющихся с помощью специальной анкеты, в беседе прояснив лишь нюансы, не отраженные в ней.

Завершающие вопросы позволят более точно оценить то, с каким настроением уходит работник, как он будет описывать организацию после того, как выйдет за ее порог, что будет влиять на репутацию организации. Как и каждый отдельно взятый сотрудник, любая организация завоевывает себе авторитет на рынке не только своим отношением к партнерам, но и отношением к персоналу. Если организация славится большим количеством бывших работников, не слишком лестно о ней отзывающихся, есть шанс подпортить себе репутацию и обеспечить себя в будущем персоналом с низкой квалификацией. При проведении работы с увольняющимися целесообразно соблюдать определенные рекомендации, чтобы наиболее грамотно подойти к вопросу увольнения работника.

Примерами завершающих вопросов могут являться следующие:

• Укажите, кто из работников организации, на ваш взгляд, является наиболее высококвалифицированным специалистом в своей профессии?

• Кого из работников вы попросили бы дать вам рекомендацию для последующей работы?

• Будете ли вы рекомендовать своим знакомым нашу организацию в качестве возможного места работы?

• Вы уже подыскали себе новое место работы?

• Какая из указанных услуг вам была бы наиболее полезна после увольнения:

1. помощь в составлении резюме;

2. помощь в поиске новой работы;

3. профориентационная консультация;

4. психологическая консультация;

5. консультация юриста.

Уточнить многие оценки и взгляды бывшего работника целесообразно путем «поствыходного» интервью, проводимого лично или по телефону через 2 - 3 месяца после увольнения работника. К этому времени работник становится более независимым от бывшего руководства и может стать более откровенным. Кроме того, он имеет возможность сравнить свое положение на прежней работе с новым, следовательно, его оценки могут стать более объективными. При беседе рекомендуется использовать следующие типы вопросов, которые приведены в табл.

Таблица 3 - Вопросы для «поствыходного» интервью

Группа вопросов	Комментарий и пример вопроса
1	2
Вводный вопрос	Такие вводные вопросы могут породить спонтанные, подробные описания, когда сам собеседник говорит о своих переживаниях как об основном содержании исследуемого феномена. Остальная часть интервью может представлять собой развитие аспектов, которые были затронуты в истории, рассказанной в ответ на первый вопрос. «Не могли бы вы мне рассказать о...?» «Не припомните ли случая, когда...? »

Продолжение таблицы 3

1	2
	«Что произошло в том эпизоде, о котором вы упомянули? » «Не могли бы вы описать как можно более подробно ситуацию, в которой вы чему-то научились? »
Отслеживающие вопросы	Ответы собеседника могут быть расширены благодаря любознательности, настойчивости и критичности интервьюера. Это можно сделать с помощью прямых вопросов, относящихся к тому, что только что было сказано. Можно использовать с этой целью и кивки, и просто паузы, приглашающие собеседника продолжить его описание. Повторение интервьюером особенно важных слов ответа может способствовать дальнейшему развитию высказывания. Интервьюер должен тренировать в себе способность замечать «сигналы» в ответе - такие как необычные слова, усиленные интонации и т. п., которые могут сигнализировать о целом комплексе важных для собеседника тем. Ключевой проблемой в данном случае является способность интервьюера слушать собеседника, когда он говорит о том, что важно для него, и в то же время не забывать об исследовательских целях проекта
Проясняющие вопросы	В данном случае интервьюер следует за ответом собеседника, проясняя содержание, но не акцентируя конкретные аспекты высказывания. «Не могли бы вы еще что-нибудь рассказать об этом?» «Нельзя ли более подробно описать то, что случилось?» «А случалось ли еще что-нибудь подобное?»
Конкретизирующие вопросы	Реагируя на ответы собеседника, интервьюер может задавать и более конкретные вопросы, например: «Что вы тогда подумали?» «Что вы предприняли, когда почувствовали, что у вас растет тревога?» «Как реагировало ваше тело?» Когда интервью содержит множество общих высказываний, интервьюер может попытаться получить более точные описания, спросив: «Вы сами это тоже испытали?»
Прямые вопросы	В данном случае интервьюер прямо задает темы и аспекты их рассмотрения, например: «Когда вы упомянули о соревнованиях, вы имели в виду состязания вроде спортивных или деструктивную конкуренцию?» Такие прямые вопросы желательно отложить и не задавать в первые моменты интервью. Их следует задать после того, как собеседник уже высказал свой собственный спонтанный взгляд и показал таким образом, какие аспекты данного явления имеют для него важное значение
Косвенные вопросы	В данном случае имеются в виду проективные вопросы, вроде: «Как вам кажется, воспринимают другие сотрудники соревнование?» Ответ может содержать мнение об отношении других работников, но может быть и косвенным выражением собственного отношения респондента, которое он прямо не высказывал. Для того чтобы

Окончание таблицы 3

1	2
	проинтерпретировать ответ, потребуется очень аккуратно расспросить его дополнительно
Структурирующие вопросы	Интервьюер отвечает за ход интервью и должен отметить момент, когда тема исчерпана. Интервьюер может вежливо прямо пресечь многословный ответ, который не соответствует теме исследования, сказав, например: «Сейчас я бы хотел перейти к другой теме...»
Молчание	Вместо того чтобы превращать интервью в перекрестный допрос, непрерывно обстреливая собеседника градом вопросов, интервьюер-исследователь должен брать пример психотерапевтов, используя молчание, чтобы побудить собеседника продолжить интервью. Допуская паузы в разговоре, мы даем собеседнику достаточно времени, чтобы все припомнить и обдумать, и затем он сам нарушает молчание, чтобы сказать нечто важное
Вопросы - интерпретации	Интерпретация в ходе интервью может использоваться в виде простого перефразирования ответа, например: «То есть вы считаете, что...?», или же попыток прояснить высказывание: «Если я правильно понял, вы почувствовали, что...?» «Можно ли то, о чем вы сейчас говорили, описать такими словами: ...?»

Список вопросов можно продолжать, однако предпочтение отдается тем проблемам, оценка которых наиболее важна на данный момент. При правильном построении анкеты полученная информация может пригодиться и при проведении подбора персонала (в первую очередь это касается оценки ожиданий соискателя). Регулярно и тщательно анализируя сведения, полученные в результате заключительного интервью, можно получить ценную информацию, которая окажет значительную помощь в оптимизации внутриорганизационных процессов управления персоналом.

Таким образом, под текучестью кадров можно понимать процесс движения трудовых ресурсов, связанный как с внешними, так и с внутренними факторами, характеризующими производственный процесс, выраженный в количественных показателях. Текучесть персонала в организации может нести как и положительные, так и отрицательные последствия для организации. Наиболее весомым отрицательным последствием высокой текучести кадров является снижение производительности труда на предприятии, которое влечет за собой снижений эффективности его деятельности, а значит снижение конкурентоспособности на рынке; а положительным – перераспределение рабочей силы и профессиональное продвижение кадров. В любом случае, эффективное управление текучестью кадров играет важную роль в функционировании организаций.

Различные страны мира использует различные методы в управлении текучестью кадров. Многие методы других государств перенимаются организациями РФ.

В связи с важностью для организации уровня текучести, руководителями проводится анализ, который заключается в выявлении, как количественных показателей, так и качественных. Качественные показатели имеют особое значение для организаций, т.к. они помогают выявлять причины текучести, а, значит, позволяют, устранить их.

В данном параграфе были рассмотрены основные подходы к анализу текучести кадров, алгоритм расчета количественных показателей текучести кадров, причины текучести и основные аспекты анализа качественной составляющей текучести.