2. Зарубежный и отечественный опыт управления текучестью кадров

Как было уже сказано, текучесть кадров в организации, а именно поддержание данного показателя в пределах нормы, имеет важное значение в процессе функционирования организации. Именно это и является целью управления текучестью. В каждой стране существуют свои особенности кадров – менталитет нации, который накладывает свои отпечатки на специфике управления текучестью. Руководители организаций в различных странах мира используют разные подходы к управлению текучестью, рассмотрим основные из них.

Целью управления кадровой текучестью на современных отечественных предприятиях является оптимизация ее степени. Ее этапы следующие[23].

Этап 1. Выявление уровня кадровой текучести. Выясняется, ведет ли «текучка» к экономическим убыткам необоснованного плана, более низкой маржинальности предприятия, чем она могла бы быть. Определяя индикативный уровень, нужно проанализировать динамику показателей компании за большой временной период (несколько последних лет), определить уровень текучести персонала, степень его колебаний в разные сезоны.

Этап 2. Установление уровня материальных потерь, обусловленных текучестью кадров. На этом этапе требуется немного трудов, но он является одним из наиболее важных. Чтобы его провести, необходимо получение специальных сведений. Причина состоит в том, что, когда в России стали проводить реформы в экономике, таким управленческим аспектом, как нормирование труда, компании начали пренебрегать. Такое нормирование изначально было призвано находить запасы

производительности труда. Производств, где рабочее время четко нормировано, а трудовые нормы постоянно пересматривают, улучшают и соблюдают, сегодня очень мало.

Но проблема требует решения в любом случае. Нужно хотя бы примерно оценить объем потерь, который, как правило, определяется такими показателями, как: временная потеря: временной промежуток между увольнением сотрудника и началом работы нового работника: пустое рабочее место не способно производить продукты; потери, связанные с самой процедурой увольнения: начисление пособий тем, кто увольняется, если таковые предусматриваются; трата рабочего времени работника кадрового отдела на оформление увольнения; потери, которые вызвало проведение найма человека; трата времени и денег на поиск потенциальных сотрудников (объявления в СМИ, баннеры с объявлением о вакансии и др.); затраты времени на проведение отбора кандидатов (время отдела кадров, который осуществляет все этапы отбора – тест, собеседование, анализ анкет, и материальные затраты на эти процедуры); затраты на поиск, выбор, оформление людей на работу: оплата услуг рекрутинговых агентств, учреждений, которые осуществляют подбор кадров; траты на обучение работника, принятого в компанию; затраты на адаптацию новичка: обучение на месте работы (помощь наставника или коллег, самообучение и др.); траты на обучение в какой-либо другой организации; понижение эффективности работы сотрудников, которые хотят уволиться[29].

Такие сведения получаются только при разработке социологического исследования, основанного на опросе, интервью, анализе сведений по всем правила организованной аттестации работников; траты на создание стабильных коллективов сотрудников, с хорошим социальным и психологическим климатом.

Сейчас весьма распространена организация руководством корпоративных мероприятий, сплачивающих коллектив, формирующих его командный дух. Работники посещают спортзалы, проводят праздничные мероприятия.

Этап 3. Определение величины потери, расчет текучести персонала. Следует примерно определить объем затрат. Потери, которые вызывают перерывы в трудовой деятельности[15]:

Ппр = В*Т*Чт

(1)

Здесь В – выработка на 1 человека (средняя за день);

Т – стандартная длина перерывов, которые вызываются текучестью;

Чт – количество уволившихся.

Затраты на обучение и переобучение:

По = Зо*Ди*Ки

(2)

Здесь Зо – траты на обучение, на то, чтобы переобучить сотрудников;

Ди – доля текучести;

Ки – коэффициент, обозначающий изменение количества работников за отчетный период по отношению к базовым.

Потери, которые вызывает понижение производительности труда сотрудников, собирающихся уволиться:

П = Срв* Ксп * Чу

(3)

Здесь Срв – это выработка;

Ксп – коэффициент, обозначающий понижение производительности работ перед уходом сотрудника;

Чу — количество дней, предшествовавших увольнению, в течение которых наблюдается низкая эффективность сотрудника.

Потери, которые ведет за собой низкий уровень эффективности труда новых рабочих:

Пвр = Чт *Срва* Км*Чм

(4)

Здесь Чт – количество уволившихся работников;

Срва – выработка сотрудника за адаптационный период (средняя за день);

Км – коэффициент понижения производительности труда во время адаптации (по месяцам);

Чм – количество дней в конкретном месяце.

Траты на набор персонала из-за текучести[14]:

Знрт = (Зн*Дт) /Кизм

(5)

Здесь Зн – траты на набор новых сотрудников;

Кизм – коэффициент, показывающий изменение числа работников (он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода);

Дт – текучесть (ее доля).

Потери от некачественной работы вновь принятых работников:

Пбн = (Об*Дбр)/Кизм

(6)

Здесь Об – все потери от некачественной работы;

Дбр – доля потери от бракованных продуктов, созданных лицами, которые проработали меньше года;

Кизм – коэффициент, показывающий изменение численности сотрудников, он равен отношению количества в конце периода к количеству в начале периода.

Денежная сумма ущерба:

Птпт = Ппр + По + П + Пвр + Знрт + Пбн

(7)

Определив, какой размер имеет убыток, обыкновенно соотносят его с тратами, направленными на то, чтобы устранить излишнюю кадровую текучесть. Но сначала выясняются причины такой ситуации, что вызывает потери рабочей силы.

Этап 4. Разработка системы мер (если высока текучесть персонала), которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести.

Сейчас, основные мероприятия, к которым прибегают российские предприятия, делятся на несколько групп[4]:

• технические (совершенствование рабочих условий, разработка системы денежного стимулирования, норм труда, усиление автоматизации действий, разработка новых способов организовать труд и др.);

• организационные (оптимизация процедуры оформления сотрудника и увольнения уходящего работника, системы карьерного роста, работа с молодыми людьми и др.);

• воспитательные (привитие работникам ответственности за свои действия на работе, осознанной необходимости в дисциплине, культуре общения и др.);

• социально-психологические (улучшение тактики руководства, в том числе его стиля, отношений внутри коллектива, системы психологического поощрения и др.);

• культурно-бытовые (организация культурно-массовых мероприятий, спортивных соревнований и праздников, предоставление жилья, возможности водить ребенка в детский сад, ездить на базы отдыха всем коллективом и др.). Можно ввести как эффективную меру аутплейсмент в деятельность отделов кадров компаний.

Этап 5. Выявление эффекта от тех мер, которые разработаны и приняты, улучшение процедуры увольнения, борьба с излишней текучестью. В случае, если траты на решение всех проблем окажутся выше финансового эффекта от понижения текучести, необходимо искать другие, более выгодные варианты улучшения работы с сотрудниками.

Рассмотрим некоторые примеры управления текучестью на примере крупных российских предприятий. Например, Сбербанк уменьшил кадровую текучесть рядовых сотрудников на 23 % за 2 года. Главным образом сделали это при помощи привлечения руководства к тому, чтобы решить эту задачу. Сбербанк установил, что главное преимущество банка, посредством которого он может конкурировать с другими финансовыми организациями, это сотрудники. Внедрили несколько инструментов, чтобы удерживать работников, среди которых было наставничество: за всеми новичками закреплялись тренеры, являющиеся их непосредственными начальниками.

«Moscow Hotel Lotte» (люксовый отель) предложил свое решение проблемы кадровой текучести. В нем стала наблюдаться такая тенденция: в отделе, из которого уходил руководитель, через некоторое время увольнялся еще ряд сотрудников. Это не зависело от того, как работники к нему относились, любили или ненавидели. Это, конечно, сигнал того, что увольнение начальника – всегда стрессовый период для отдела, утрата стабильности, которая побуждает человека к открытию сайта с вакансиями и поиску другого места работы. А если сотрудник квалифицированный, для него не составляет труда его найти, рассказав о своем опыте работы в международной компании, особенно если он знает не один язык. Новая работа отыскивается очень быстро. Вот почему решили сконцентрировать внимание прежде всего на том, чтобы удержать в организации рядовых сотрудников. Начали поддерживать и стимулировать молодых начальников отделов, давая им мотивацию для длительной работы в компании. Чтобы повысить лояльность рядового персонала к области обслуживания, предприятие начало организовывать лекции, которые проводили яркие, влиятельные люди, большинство из которых были частыми гостями отеля. Лекторы приводили в качестве примеров свои истории успеха, рассказывали о впечатлениях, полученных во время проживания в отеле, советовали, говорили о том, насколько важна работа отельера. Так удалось повысить лояльность работников и к компании, и к профессии, снизить движение персонала и текучесть кадров[16].

При управлении текучестью кадров в странах Европы учитывают следующие моменты: гибкость, развитие карьеры, трудоспособность, регулируемая компенсация, рекрутмент специфических категорий сотрудников, в частности, управленцев и технических специалистов, равные возможности трудоустройства для женщин, инвалидов, пожилых работников, этнических меньшинств.

Сейчас вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике России обозначился существенный перелом в этой сфере. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможен без интеграции в «глобальные лихорадочные усилия» по поиску новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время во многих странах Западной Европы и в США мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть с успехом перенесены на российскую почву[19].

В качестве европейских исследований по поиску наиболее эффективной мотивации можно привести исследования мотивации труда в Финляндии, выполненные Тапани Алкулой. Он замечает, что для работников организация, в которой они трудятся, является местом проведения значительной части времени и поэтому представляется интересным окружение, в котором хотели бы работать люди, и их ожидания по поводу работы [12]. Весь универсум таких ожиданий автор обозначает понятием «ориентация на работу» («work orientation»). Эта проблема имеет два аспекта.

• Количественный аспект персонала - какое место в жизни занимает работа или «центральность работы» («centrality of work»). Алкула выделяет несколько доминант, определяющих его:

1. Рабочее время персонала. Автор делает важную оговорку, что было бы неправильно говорить о прямой корреляции рабочего времени и места, которое работа занимает в жизни.

2. Семейный статус персонала. Чем большее значение имеет семья (если она есть), тем меньшее внимание уделяется работе, и наоборот.

3. Гендерный аспект персонала. Влияние пола может быть интерпретировано как индикация традиционных половых ролей не только внутри семьи, но и в более общем смысле как показатель полового женского или мужского самосознания, самоидентификации независимо от семейного статуса.

Рассматривает также проблему соотношения работы и досуга. Здесь используются данные по Швеции и Финляндии, которые показывают, что в обеих странах значение работы в жизни имеет тенденцию к снижению. В Швеции это ведет к увеличению роли досуга, а в Финляндии из-за сильной протестантской этики - к повышению роли семьи.

• Качественный аспект системы мотивации. Здесь используется понятие «работа для вознаграждения» и ставится вопрос, какого рода вознаграждение превалирует.

Одной из основной системы мотивации, призванной к снижению текучести кадров в странах США и Западной Европы является системы PFP.

Рассмотрим ее подробнее. Система «Pay for Performance» - это «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности [14]. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество типов гибких схем оплаты труда:

• Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника;

• Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, например, совершенно неожиданно нововведение, примененное в компании United Airlines Inc;

• Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени;

• Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли;

• Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Нефинансовые вознаграждения, принятые в странах Западной Европы и США[12].

• Льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего это меры, связанные с оплатой нерабочего времени сотрудника (праздничные дни и отпуск, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем льгот такого рода является оплата декретного отпуска. Кроме того, это предоставление сотруднику гибкого графика работы. И, наконец, весьма популярной в последнее время является система «банка нерабочих дней». Сотруднику предоставляется некоторое количество дней в году, которые он может не работать (обычно это количество складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов), и он получает возможность воспользоваться нерабочими днями по своему усмотрению;

• Материальные нефинансовые вознаграждения. В этот блок входят все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для фирмы, семейные подарки (например, окорок на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), к дню рождения, билеты в театр, подарки по случаю рождения ребенка. Кроме того, сюда же относятся различные финансовые «послабления» сотрудникам. Это в первую очередь оплата медицинской страховки, а также ссуды по льготной программе и скидки на приобретение продукции компании;

• Различные общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Это внутрифирменные праздники, посвященные значимым событиям (юбилею фирмы, выпуску новой модели продукции и т.д.). Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День независимости), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. К этой же категории мы бы отнесли оплачиваемые централизованные обеды и практикуемые некоторыми фирмами вечеринки а-ля фуршет после окончания рабочего дня;

• Тип вознаграждений, которые можно назвать «вознаграждения-признательности». Прежде всего, это элементарные комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, что многие компании (особенно крупные) не ограничиваются лишь устной похвалой. Не считая упоминания в средствах массовой информации и фотографий на видных местах, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний;

• Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит не только повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы (за которым часто следует повышение в должности); приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора (такой вид вознаграждения говорит о высокой оценке его профессиональных качеств и предоставляет ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте (для организаций проектного типа), а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов;

• Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. В этот блок входят все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места сотрудника и его эргономики (перенос рабочего места, выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление сотруднику служебного автомобиля.

В последнее время ясно очерчивается тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многом (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многом - из-за объективной необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать новых исполнителей. Эта тенденция привела к возникновению системы «пакета услуг». При ее использовании сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений то, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Таким образом, при управлении текучестью кадров в странах Европы учитывают гибкость, развитие карьеры, трудоспособность, регулируемая компенсация, рекрутмент специфических категорий сотрудников, в частности, управленцев и технических специалистов, равные возможности трудоустройства для женщин, инвалидов, пожилых работников, этнических меньшинств.

В российских организациях управление текучестью включает пять основных этапов, это выявление уровня кадровой текучести; установление уровня материальных потерь, обусловленных текучестью кадров; разработку системы мер (если высока текучесть персонала), которые направлены на приведение к норме процесса ухода рабочей силы, улучшение процедуры увольнения сотрудников, снижение уровня текучести; выявление эффекта от тех мер.

В международной практике зачастую к управлению текучестью кадров подходят со стороны мотивации персонала, используя как материальное стимулирование, так и нематериальное стимулирование персонала.

В США разработана популярная системы «Pay for Performance» - это «плата за исполнение». К ее разновидностям относятся выплата комиссионных, денежных выплат за выполнение поставленных целей., специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника, разделения прибыли, программы, акции и опционы на их покупку. Сейчас данные системы все больше приобретают популярность и в отечественных организациях.

В данном параграфе были изучены основные подходы к управлению текучестью кадров в РФ и в зарубежных странах. В качестве основной страны для сравнения выбрана страна США.