2.2 .Анализ внешней и внутренней среды организации

Анализ конкурентоспособности предприятия начинается с анализа факторов, оказывающих воздействие на исследуемое предприятие. Все факторы можно разделить на факторы внешней и внутренней среды предприятия.

Конкурентоспособность торгового предприятия во многом зависит от того, насколько предприятие может приспособиться к изменяющимся условиям конкуренции на рынке. Внешняя среда предприятия включает расположенные вне его пределов, но влияющие на успех розничного бизнеса факторы. В таблице 10 представлены основные факторы внешней (макросреды) и внутренней среды (микросреды) предприятия, которые оказали наибольшее влияние на данное предприятие. Негативное влияние на исследуемое торговое предприятие оказывают деятельность конкурентов, трудовые ресурсы организации и не всегда эффективное руководство[37, c.350].

Предприятия торговли обязаны хорошо знать своих конкретных конкурентов, их возможности, достоинства и недостатки. Также они должны знать общее состояние конкуренции на выбранном рынке, то есть тип рынка в зависимости от характера конкуренции, систему координат "своего" поля конкуренции, движущие силы конкуренции на своем отраслевом рынке.

В таблице представлены главные конкурентные силы, оказывающие влияние на торговую сеть магазинов «Фея» согласно модели Портера.

Таблица 10

Влияние факторов внутренней и внешней среды торговой организации «Фея»

Фактор	Влияние фактора
Факторы внешней среды
1. Экономические факторы и стадия жизненного цикла рынка	Развитие сферы розничной торговли за 2012 год характеризуется стабильной положительной динамикой.Оборот розничной торговли составил 115,5 млрд. рублей, что в сопоставимых ценах на 20,4% больше, чем за 2011 год. Под действием этого фактора идет усиление конкуренции между предприятиями торговли. Исследуемому предприятию приходится снижать цены и осуществлять поиск путей обеспечения устойчивого конкурентного положения на рынке.
2. Социально-демографические факторы	Рост уровня жизни и доходов потребителей приводит к росту покупок и положительно влияет на деятельность исследуемой организации. Но вместе с тем растут требования, предъявляемые покупателями к процессу совершения покупки, которые необходимо учитывать в своей деятельности торговой организации "Фея"
3. Технологические факторы	Для того, чтобы быть конкурентоспособным, организации необходимо соответствовать все более возрастающим требованиям к технологии и оборудованию магазина. Результатом стало то, что организация начала внедрение АСУ
4. Политические	Деятельность предприятий торговли регулируется законодательными актами и законами. Государственное регулирование заставляет с помощью лицензирования и сертификации повышать качество реализуемых товаров и услуг. Торговое предприятие в своей деятельности должно соблюдать защиту прав потребителей, обеспечивать безопасность труда, время работы, минимальную заработную плату
Факторы внутренней среды
1. Поставщики.	Данный фактор оказывает слабое воздействие, так как у предприятия длительные и выгодные связи.70% поставщиков работают с магазином более 10ти лет
2. Конкуренты.	Основными конкурентами торговой сети магазинов «Фея», являются крупные областные и федеральные сети «Магнит», «Главмаг», «Магнит косметикс» и «Пятерочка» что привело к серьезной конкурентной борьбе. В результате одним из действий был пересмотр графиков работы отделов расположенных вблизи конкурентов, чтобы максимально снизить потерю покупателей.
3. Персонал	Уделяется большое внимание обучению персонала, делается большой акцент на вежливость, внимательность и грамотность обслуживания, но при этом существует текучка кадров.
4. Руководство.	Высшее руководство организации на протяжении всего времени существования остается прежним, изменяется структура управления, добавляются должности для увеличения продуктивности. Основной целью всех нововведений в организации является увеличение прибыли

Источник: составлена автором.

Таблица 11

Влияние на торговую сеть "Фея" пяти сил конкуренции

Сила конкуренции	Влияние
1.Соперничество между имеющимися конкурентами	Если рассматривать рынок города Шуи, то у торговой сети «Фея» основные конкуренты это «Главмаг» и «Магнит» ,после их появления выручки в близ расположенных отделах заметно упали. Торговая сеть «Фея» имеет преимущество в оптовой торговле, так как она является непосредственным поставщиков в некоторые аптеки и небольшие магазины нашего города. Если рассматривать рынок города Иванова, то соперничество с имеющимися конкурентами очень велико.
2. Угроза появления новых конкурентов	На рынке города Шуя эта угроза не является значительной т.к. для этого города уже предостаточно магазинов подобного направления тем более , сеть «Фея» настолько крупная, что развитие подобной организации будет затруднительно.
3. Угроза появления товаров и услуг-заменителей	В настоящее время развиваются Интернет-магазины и телефонные службы прямой доставки товаров на дом. Однако их удельный вес в общем товарообороте города и области низок, поэтому данная угроза сильного воздействия на предприятие не оказывает.
4. Способность поставщиков торговаться	Эта угроза также несущественна для "Феи", так как организация существует уже 14 лет, имеет длительные связи с поставщиками, кроме того, поставщики предоставляют организации максимально возможные скидки и идут на уступки по условиям оплаты и доставки.
5. Способность покупателей торговаться	Большинство сетей предоставляют своим покупателям дисконтные карты и скидки на некоторые товары, у исследуемой организации такую деятельность практикует только магазин «Визаж». Но покупатели привыкли ,что в магазинах этой сети и так достаточно снижены цены, таким образом отсутствие системы скидок их не смущает.

Источник: составлена автором.

Матрица "Бостон консалтинг групп" позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, организация может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшении позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: «звезды», «дойные коровы», «трудные дети» и «собаки» и предполагает стратегии для каждого из них (рис. 10).

Относительная доля на рынке

Высокая

Низкая

Темпы роста отрасли

О высокие бозначение стратегического хозяйственного подразделения: «ЗВЕЗДА» Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий для поддержания или увеличения доли на рынке	Обозначение стратегического хозяйственного подразделения: «ТРУДНЫЙ РЕБЕНОК» Маркетинговая стратегия: интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка
Обозначение стратегического х низкие озяйственного подразделения: «ДОЙНАЯ КОРОВА» Маркетинговая стратегия: Использование прибыли для помощи растущим предприятиям, поддержание существующего положения	Обозначение стратегического хозяйственного подразделения: «СОБАКА» Маркетинговая стратегия: уменьшение усилий или продажа

Рис.10 Матрица "Бостон консалтинг групп".

Источник: Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 2008. – 184с.

Рассматриваемая организация относится к группе «Звезда». "Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель - поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, большой объем рекламы, изменение продукции и/или более обширное распределение.

	Старый	Новый
С Товар тарый	Стратегия глубокого проникновения	Стратегия расширения рынка
Новый	Стратегия разработки товара	Стратегия диверсификации

Рынок

Рис.11 Матрица «Продукт-рынок»

Источник: Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем", изд-во "ГНОМ-ПРЕСС", 2008. – 192с.

Направление которым занимается торговая организация «Фея» старое и работает она на старом рынке(если мы рассматриваем город Шуя),таким образов здесь присуща стратегия глубокого проникновения, но если мы возьмем город Иваново, на рынке которого «Фея» является новичком, то следует придерживаться стратегии расширения рынка, что сделать в настоящее время не легко из-за с сильной конкуренции.

Невозможно говорить о конкурентоспособности торгового предприятия без определения целевого рынка, на обслуживании которого оно специализируется. Идентификация потребителей - первый шаг любого розничного продавца. Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает товар и услугу, реализуемые торговым предприятием. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены к продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое[18, c.592].

Торговая сеть «Фея» работает в условиях довольно жесткой конкуренции со стороны других розничных торговых предприятий, рынок достаточно насыщен: потребители могут выбрать различные места покупки. Поэтому организация нуждается в конкурентной стратегии, которая позволит сформировать устойчивые конкурентные преимущества на рынке. Для этого необходимо глубже изучить различия потребительских предпочтений, что в свою очередь требует сегментации потребительского рынка. Сегментация индивидуальных потребителей позволяет систематически анализировать потребности и разрабатывать эффективные ассортиментные концепции товаров и услуг, обеспечивающие конкурентные преимущества предприятий. Сегментация дает возможность концентрировать ограниченные ресурсы на самых выгодных направлениях и точно ориентировать программы маркетинга на требования выделенных сегментов.

Методом сбора первичной информации послужили наблюдение и опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная анкета (Приложение 5). Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного исследования. Объем выборки - 65 человек. Опрос и наблюдения осуществлялись в течение трех дней в июне 2013 года в разных торговых точках «Феи».

На основе данных, полученных в результате анкетирования, можно определить упорядочить социально демографических признаков и найти устойчивые связи, выявляющие наиболее представительные группы потребителей с помощью перекрестной группировки данных анкетного опроса (таблица 12)

Таблица 12

Зависимость уровня дохода от других социально-демографических характеристик покупателей торгового предприятия

Социально-демографические признаки потребителей	Удельный вес в общем объеме выборки,%	Доля потребителей в группах с разным уровнем дохода,% к численности каждой группы
		До 6 тыс. р.	6-15 тыс. р.	Выше 15 тыс. р.
1. Пол
Мужчины	33,2	14,7	31,4	72,5
Женщины	66,8	85,3	68,6	27,5
Итого	100	100	100	100
2. Возраст
18-35 лет	21,5	18,4	34,5	24,6
35-50 лет	67,3	17,3	45,5	75,4
Старше 50 лет	11,2	64,3	20	-
Итого	100	100	100	100
3. Уровень дохода
До 6 тыс. р.	35,3	-	-	-
6-15 тыс. р.	56,9	-	-	-
Выше 15 тыс. р.	7,8	-	-	-
Итого	100	-	-	-

Источник: составлена автором на основе данных проведенного анкетирования.

Общий анализ социально-демографических характеристик выборочной совокупности показывает, что самым многочисленным оказался сегмент потребителей с уровнем доходов 6-15 тыс. р. (56,9%), в структуре которого преобладали женщины (68,6%) 35-50 лет (45,5%). На втором месте по численности находится сегмент потребителей с уровнем доходов до 6 тыс. р., в этом сегменте гораздо больше женщин (85,3%), в основном старше 50 лет (63,8%).

Самый малочисленный сегмент - покупатели с уровнем доходов выше 15 тыс. р. (7,8%). В основном это мужчины (72,5%) в возрасте 35-50 лет (75,4%)

Для дальнейшей группировки были использованы поведенческие признаки, которые особенно актуальны для розничной торговли. Поиск конкурентных преимуществ лежит в области изучения потребительских предпочтений, поэтому при разработке анкеты был поставлен вопрос о том, какие требования предъявляют покупатели к работе магазина (Приложение 6).

В зависимости от уровня дохода потребителя достаточно значительно варьируются его требования к магазину (таблица 13).

Для потребителей первого сегмента (доход до 6 тыс. р) наиболее значимы уровень цен в магазине, достаточно значимы ассортимент, время работы, атмосфера магазина, уровень обслуживания. Это наиболее чувствительный к цене сегмент покупателей.

Для потребителей второго сегмента (6-15 тыс. р) самым значимым требованием можно назвать ассортимент, атмосферу магазина, уровень обслуживания, длина очередей и удобство расположения выкладки. Факторами средней значимости оказались уровень цен и комплекс дополнительных услуг.

Для потребителей третьего сегмента (доход выше 15 тыс. р) приоритетно высокий уровень обслуживания, комплекс дополнительных услуг, атмосфера, длина очередей и ассортимент товаров и его выкладка. Среднюю значимость представляет время работы магазина и наименее значим уровень цен.

По результатам анализа можно определить целевой сегмент потребителей. Это покупатели с уровнем доходов до 15 тыс. р. (средний и ниже среднего уровень доходов), преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки хозяйственных товаров является уровень цен, широта ассортимента, уровень обслуживания и атмосфера магазина. В качестве факторов средней значимости выделяются время работы, и комплекс дополнительных услуг.

Таблица 13

Влияние уровня доходов потребителей на их чувствительность к

факторам маркетинга (покупательские поведение)

Факторы, оказывающие влияние на поведение потребителей (важность)	Сегмент 1 До 6 тыс. р.	Сегмент 2 6-15 тыс. р.	Сегмент 3 Выше 15 тыс. р.
Ассортимент
1	10,2	10,2	12,2
2	46,5	36,2	20,5
3	43,3	53,4	67,3
Время работы
1	24,4	34,3	33,6
2	45,3	25,8	27,5
3	30,3	39,9	38,9
Уровень цен
1	-	35,9	35,4
2	21,3	35,2	46,9
3	78,7	28,9	17,7
Длина очередей
1	35,6	-	-
2	58,2	68,7	12,8
3	6,2	31,3	87,2
Атмосфера магазина
1	34,3	12,2	-
2	25,8	20,5	21,3
3	39,9	67,3	78,7
Удобство расположения и выкладки
1	85,5	25,1	7,5
2	14,5	34,3	35,8
3	-	40,6	56,7
Комплекс дополнительных услуг
1	35,9	35,9	2,6
2	55,2	35,2	32,1
3	8,9	28,9	65,3
Уровень обслуживания
1	24,5	5,6	2,2
2	53,2	32,1	41,2
3	22,3	62,3	65,6

Источник: таблица составлена автором на основе данных проведенного анкетирования.

Как показало исследование, каждой группе потребителей является важным уровень обслуживания и атмосфера магазина, а это напрямую зависит от персонала. Торговая сеть «Фея» ориентирована на обслуживание «через прилавок», то есть, у покупателей идет непосредственная связь с продавцом, таким образом руководство рассматриваемой организации должно уделять достаточное внимание работе со своего персонала.

В настоящее время у торговой сети «Фея» существует проблема с текучкой кадров , достаточно опытных и хороших продавцов осталось в 7 отделах из 24. Для выяснения причины увольнения работников был проведен опрос, основным рабочим инструментом стала специально разработанная анкета (Приложение 4). Анкетный опрос осуществлялся в ходе выборочного исследования. Объем выборки - 51 человек. Опрос осуществлялся в течение двух дней в июне 2013 года в торговых точках «Феи».

Проведение анкетирования среди продавцов-консультантов торговой сети «Фея» показало следующие результаты:

Рис .12 Возраст сотрудников торговой сети «Фея».

Из представленной диаграммы видно , что основной рабочий состав это женщины в возрасте до 35 лет. Следующие вопросы показали ,что из них 47,06% не состоят в браке, 52,94% не имеют детей, у 35,29% -один ребенок и 11,77% сотрудниц имеют от двух детей и более.

Рис.13 Трудовой стаж сотрудников торговой сети «Фея».

У большинства сотрудников (45%) трудовой стаж от 1 до 3 лет, также на вопрос видите ли вы перспективу дальнейшего роста 74,31% ответили нет, 9,88% затруднились ответить и 9,81% считают для себя это возможным.

Рис.14 Результаты намерения сменить место работы.

Из этого вопроса видно ,что 25% сотрудников думают о смене работы. Наиболее весомой причиной перехода на другую работу является более высокая зарплата на новом месте так ответили 31,37% продавцов, хорошие условия и организация труда на новом месте (17,65%) ,и 11,76% не ушли бы в любом случае, у 39,22% другие причины.  

В целом же 52,94% сотрудников на вопрос как вы оцениваете свою работу   ответили ,что их вполне все утраивает и 76,47% продавцов считают положительным моментов в своей работе это обстановка и взаимоотношения в коллективе. 

Исходя из проведенного анкетирования можно сделать вывод ,что основной проблемой «текучки» кадров является то, что   весомой частью персонала  являются студенты, которые работают для дополнительного заработка и после окончания обучения не видят для себя перспективы на данном месте работы. Для руководителей «Феи» следует принять этот момент во внимание и в большей степени делать акцент на рассмотрение кандидатов при приеме на работу.

Таким образом, анализ внешней и внутренней среды торговой сети «Фея» показал ,что негативное влияние на исследуемое предприятие оказывают деятельность конкурентов, трудовые ресурсы организации и не всегда эффективное руководство .Направление которым занимается торговая организация «Фея» старое и работает она на старом рынке(если мы рассматриваем город Шуя),таким образов здесь присуща стратегия глубокого проникновения. Целевой сегмент рассматриваемой торговой сети это покупатели с уровнем доходов до 15 тыс. р. преимущественно женщины в возрасте от 35 лет, для которых основным мотивом выбора места покупки хозяйственных товаров является уровень цен, широта ассортимента, уровень обслуживания и атмосфера магазина.