3. Оценка альтернатив при принятии управленческого решения

Выбор альтернативы, собственно, и есть принятие реше­ния. Он предполагает оценку каждого из вариантов. Процесс отбора альтернатив со­держит внутреннее противоречие. С одной стороны, теоретически желательно проанализиро­вать как можно больше альтернатив для того, чтобы выбрать действительно самую лучшую; с другой — существуют ограничения, заставляющие сузить круг поисков. Поэтому число фактически сравниваемых альтер­натив формируется в результате отсечения заведомо недопусти­мых, не отвечающих объективным ограничениям альтернатив.

Из числа допустимых исключаются те, которые на первый взгляд (или на основе интуиции и опыта) уступают другим, а затем те, которые выявляют неконкурентоспособность на пер­вом этапе оценки.

Например, на открывшуюся вакансию претендуют три че­ловека, чьи документы соответствуют требованиям. Но интервью один из кандидатов проявляет неадекватную реак­цию на обычные вопросы типа: «Готовы ли Вы ущемить свои интересы ради выигрыша команды в целом?» Тем самым он исключается из дальнейшего отбора, поскольку людей наби­рают для командной работы.

Оставшиеся допустимые альтернативы должны быть срав­нены между собой, оценены в сопоставимых критериях. Оценка каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых случаях часть из них может иметь количественный, а часть - качественный характер. Основными способами оценки являются:

• свертка критериев, т.е. конструирование на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий. Сложение и умножение используется, если направление частных критериев совпадает с направлением фиктивной цели, а вычитание и деление - в противоположном случае. В случае необходимости при осуществлении свертки могут использоваться веса, показывающие относительную важность каждой составной части;

• нахождение Парето-оптимального решения, т.е. определение тех вариантов, у которых улучшение ни одной из характеристик невозможно без ухудшения других.

Каждая из альтернатив обладает определенными характе­ристиками, содержание которых зависит от объектов приня­тия решения. Если объектом служит явление (оборудование, материалы, информация, люди), характеристики будут относиться к ка­честву предмета. Для оборудования это будут производитель­ность, качество обработки, ремонтосложность, степень уни­фикации и т.п., для информации — полнота, достоверность, своевременность, затраты на получение.

Если объектом является процесс (инвестиционный проект, способы получения продукции и т.п.), их характеристиками будет эффективность (сроки окупаемости, фондоемкость или фондоотдача, рентабельность).

На окончательный выбор между альтернативами сильнейшее влияние оказывает еще ряд таких количественно трудно формализуемых факторов, как

• имеющееся число вариантов и качество их проработки;

• длительность использования готовящегося решения и его регулярность;

• состав и важность связанных с ним решений;

• допустимость активизации решения, например, вследствие его непопулярности.

Все предыдущие как формализуемые, так и неформализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако нельзя забывать о том, что у самого менеджера тоже есть свои интересы. Поэтому иногда решающее значение на выбор альтернативы имеет то, насколько каждый из вариантов импонирует ЛПР, т.е. какова степень его собственной моральной и материальной удовлетворенности, связанной с этим решением, соображения престижа и т.д.

Для решений с нечеткой структурой выбор часто осуществляется на основании неформализованных признаков, без использования специальных методов. Существуют и промежуточные варианты, например, балльный метод, который будет описан в пятой теме.