45.Як організовується менеджмент інноваційної програми
Як показано раніше, планування забезпечує учасникам програми розуміння цілей і опис робіт, які повинні бути виконані,створює основу для розподілу робіт між учасниками програми і призначення ресурсів.
Мета організацїїменеджменту програмою включає:
забезпечення взаємодії;
поділ ролей і відповідальності;
визначення відповідальності за прийняття рішень;
забезпечення ефективного розподілу інформації;
забезпечення гнучкості використання ресурсів.
Для забез-печення ефективноївзаємодії необхідно:
забезпечити взаємодію між менеджером проекту і функці-ональним менеджментом;
встановити правила формальної взаємодії між учасникамипрограми.
Лінійні менеджери повинні забезпечувати програму ресур-сами відповідно до їх життєвого циклу таким чином, що мене-джер програми може бути впевнений у доступності необхіднихресурсів. У рамках програми взаємодіють різні організації йокремі виконавці:
внутрішні і зовнішні користувачі результатів програми;
внутрішні і зовнішні постачальники ресурсів;
внутрішні функціональні відділи.
Для забезпечення ефективної взаємодії повинно бути чітковизначено:
хто повинен приймати рішення;
хто виконує ту чи іншу роботу;
хто несе відповідальність за управлінські функції;
хто одержує інформацію.
Рівні відповідальності і влади повинні бути чітко визначеніне тільки для постійних членів програми, й для виконавців чи ор-ганізацій, що підтримують програму на окремих стадіях.
Організація програми включає визначення ключових фахівців, відповідальних за ухвалення рішення, а також повинна залучати різні ресурси на різних стадіях розробки програми у відповідності з такими трьома принципами:
забезпечувати найбільш кваліфікованими для даного видуробіт фахівцями;
залучати виконавців у команду програми тільки на період,коли їхня кваліфікація необхідна;
забезпечувати точним описом завдання для залучених фа-хівців.
У будь-якому випадку концепція й організаційна структурапрограми повинні бути погоджені зі стратегічним планом розвит-ку організації та структурою організації виробництва.
В організаційній структурі програми можуть бути виділенітри основні рівні:
на концептуальному рівні: визначаються основні принципивзаємодії і роз'ясняється ступінь участі різних учасників програ-ми, встановлюються взаємини на рівні організацій, відділів і менеджменту;
на рівні стратегії: визначається відповідальність за досяг-нення ключових подій; організаційними елементами можуть бутиорганізації, відділи, ключові менеджери;
на рівні виконання робіт: визначається відповідальність завиконання окремих робіт, призначаються виконавці і підтримую-чі ресурси. Управлінські рішення, прийняті нарізних рівнях про-грами, вимагають участі менеджменту і виконавців, що займаютьвідповідні ступені в організаційній структурі організації.
Нарівні концептуального планування її управління програмиосновну роль відіграють менеджери вищої ланки організації, щоприймають рішення щодо цілей і пріоритетів програм, обсягів фі-нансування і ресурсного забезпечення. Цей рівень менеджментувідіграє ключову роль на передінвестиційній стадії програми, ко-ли приймаються рішення щодо програми в цілому.
На стадії планування і запуску програми управлінські рі-шення стосуються стратегії досягнення цілей програми, і центрменеджменту переміщується на стратегічний організаційний рі-вень.
На стадії реалізації програми основна маса управлінськихрішень стосується оперативного планування, технічної реалізаціїі тактики виконання завдань. Головну роль на стадіях виконаннявідіграє організація роботи команди програми.
46. Розкрийте зміст контролю і регулювання програми
Основні принципи побудови ефективної системи контролю включають:
Наявність чітких планів, плани повинні бути змістовні, чіт-ко структуровані і фіксовані, щоб забезпечувати основу для конт-ролю. Якщо плани обновлюються занадто часто і без застосуван-ня процедур контролю над змінами, контроль над програмоюможе бути загублений.
Наявність ясної системи звітності:
звіти повинні відображати стан програми щодо вихіднихпланів на підставі єдиних підходів і критеріїв;
процедури підготовки й одержання звітів чітко визначені ідостатньо прості;
тимчасові інтервали визначені для всіх видів звітів.
Наявність ефективної системи аналізу фактичних показників
і тенденцій. У результаті аналізу зібраних даних менеджер програ-ми повинен визначити, чи відповідає поточна ситуація запланова-ній, а якщо ні, то розрахувати розмір і серйозність наслідків відхи-лень. Двома основними показниками прогресу є час і вартість. Спе-ціальні звіти повинні використовуватися для передбачення тенде-нцій у вартісних і тимчасових оцінках робіт програми. У найбільшпростому випадку передбачення можуть вказувати на збільшеннявартості програми чи затримки за термінами. Однак часто відхи-лення в тимчасових і вартісних показниках роблять також вплив назміст майбутніх робіт і якість результатів.
Наявність ефективної системи реагування. Завершальнимкроком контролю є дії, які починаються менеджментом і спрямо-вані на подолання відхилень у ході робіт програми. Ці дії можутьбути спрямовані на виправлення виявлених недоліків і подоланнянегативних тенденцій у рамках програми. Однак у ряді випадківможе знадобитися перегляд плану. Перепланування потребуєпроведення аналізу «що, якщо...», що забезпечує пророкування ірозрахунок наслідків від запланованих дій. Від менеджера зале-жить також переконання і мотивація команди програми в необ-хідності тих чи інших дій.
У рамках функції контролю й оперативного менеджментуреалізацією програми зважуються завдання виміру, прогнозуван-ня й оцінки оперативної ситуації, що складається, з досягненнярезультатів, витрат часу, ресурсів і фінансів, аналізу й усуненняпричин відхилення від виробленого плану, корекція плану. Зви-чайно при менеджменті програмою контролюються три основнікількісні характеристики: час, обсяг робіт і вартість. Крім того,менеджмент відповідає за управління змістом робіт (змінами),якістю й організаційною структурою.
Важливим параметром для аналізу робіт є поточна дата(гранична дата), що являє собою ніби момент часу, щодо якоговиробляється аналіз. Стан робіт із програми оцінюється щодограничної дати.
Основні методи аналізу стану робіт, використовувані мене-джером, передбачають збір фактичних даних про досягнуті ре-зультати й оцінку фактичних витрат, оцінку обсягу робіт, що за-лишився, аналіз фактичного вироблення на поточну дату.
Менеджмент повинен встановити послідовність збору данихчерез визначені інтервали часу, робити аналіз отриманих даних,154аналізувати поточні розбіжності фактичних і планових показни-ків і прогнозувати вплив поточного стану справ на витрати з об-сягу робіт, що залишилися.
Таким чином, у процесі контролю можна виділити три осно-вні кроки:
Відстеження фактичного стану робіт — збирання і доку-ментування фактичних даних.
Аналіз результатів і оцінювання поточного стану робіт, атакож порівняння досягнутих результатів із запланованими пока-зниками (обсягами).
Коригувальні дії планування і здійснення дій, спрямова-них на виконання робіт відповідно до плану, чи мінімізацію не-відповідностей.
Перший крок у процесі контролю полягає в зборі й оброб-ленні даних з фактичного стану робіт. Менеджер зобов'язанийбезупинно стежити за ходом виконання програми, визначати сту-пінь завершеності робіт і. виходячи з поточного стану, оцінюватипараметри виконання майбутніх робіт. Для цього необхідно матиефективні зворотні зв'язки, що дають інформацію про досягнутірезультати і витрати.
Ефективним засобом збору даних є заповнені фактичнимиданими і повернуті наряди на виконання робіт чи спеціальні зві-ти, заповнювані виконавцями.
Існує два основні методи контролю фактичного виконання:«простий контроль» і «детальний контроль».
Метод простого контролю також називають методом «0-100», оскільки він відслідковує тільки моменти завершення дета-льних завдань (існують тільки два ступені завершеності завдання:0 і 100%). Іншими словами, вважається, що робота виконана тіль-ки тоді, коли отримано її кінцевий результат.
Метод детального контролю передбачає виконання оцінок проміжних станів виконання завдання (наприклад, завершеність детального завдання на 50% означає, що, за оцінками виконавців і менеджменту, мета завдання досягнута наполовину).Цей метод складніший, оскільки жадає від менеджера оцінювативідсоток завершеності для робіт, що знаходяться в процесі вико-нання.
Іноді зустрічаються модифіковані варіанти методу детально-го контролю.
Метод 50/50 визнає можливість обліку деякого проміжногорезультату для незавершених робіт. Ступінь завершеності роботивизначається в момент, коли на роботу витрачено 50% бюджету.
Метод за подіями застосовується для тривалих робіт. Робо-та поділяється на частини подіями, кожна з яких має на увазі ви-значений ступінь завершеності роботи.
Використовуючи один з цих методів, менеджер може роз-робити інтегровану систему контролю, що зосереджує увагу наступені завершеності робіт, а не тільки на тимчасових і об'ємнихпараметрах програми і задовольняє критерії обґрунтування фі-нансування.
Оцінки з виконаних і майбутніх обсягів робіт також можутьбути корисні для прийняття рішень у таких аспектах:
для перегляду оцінок протяжностей робіт;
для визначення причин затримок;
для вартісного аналізу на основі фактичного вироблення.
Вартісний аналіз з урахуванням фактичного вироблення
заснований на вимірі співвідношення фактичних витрат з обсягомробіт, що повинні бути виконані до визначеної дати. Для цьогопоєднується інформація з вартості, планового і фактичного графі-ка і генерується загальна оцінка із стану робіт на даний момент.Тенденції, закладені в поточному стані, використовуються дляпередбачення майбутньої вартості загального обсягу робіт приїхньому завершенні і факторів, що роблять вплив на графік робіт.
Бюджетна вартість робіт із графіка являє собою запла-новану вартість виконання робіт кожного періоду за графіком.Планові вартісні показники були закладені у фінансовому плані.
Фактична вартість виконаних робіт є результатом зібра-ної інформації з витрат на роботи до визначеної дати.
Планова вартість виконаних робіт являє собою вартістьробіт, виконаних до дати проведення аналізу, отриману з плано-вих оцінок.156
Визначивши відхилення програми від плану, менеджер по-винен почати відповідні дії. Чим раніше почато коригувальні дії,тим краще. Дії з відновлення контролю над програмою рекомен-дується такожретельно планувати.
Для забезпечення ефективного контролю над змістом робітпрограм повинні бути визначені формальні процедури менедж-менту змінами.
Змінам можуть бути піддані: мета програми;специфічні плани;організація програми;використання ресурсів;контракти;використовувані стандарти.Причинамизмінузмістіробіт програмиможуть бути:зміни на ринку;дії конкурентів;технологічні зміни;зміни в цінах і доступності ресурсів:економічна естабільність;помилки в планах і оцінках;помилки у виборі методів, інструментів, в рганізаційнійструктурі чи стандартах;зміни в контрактах і специфікаціях;затримки постачань и постачання низької якості;необхідність прискорення робіт;вплив інших програм.Усю безліч мін можна розділити на два основні типи:
усвідомлені (бажані);
змушені.
47.Мотивація,як основна функція менеджменту.
Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають межі і форми діяльності і надають цій діяльності спрямованості, яка орієнтується на досягнення поставлених цілей.
Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів і може змінюватись під впливом зворотного зв'язку зі сторони діяльності людини.
Перш ніж розглядати питання мотиваційного процесу необхідно з'ясувати зміст деяких основних понять, що будуть використовуватись в подальшому та їх взаємозв'язок (рис. 9.1).
Людину спонукає до активних дій, в тому числі і до праці, необхідність задовольняти різні потреби. Потреби - те, що викликає дискомфорт внутрішнього стану людини, впливає на її поведінку і мислення, є достатньо загальним для різних людей, але в той же час має певний індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті - це те, від чого людина намагається позбавитись, так як потреба існує, вона дає про себе знати і вимагає усунення.
Для того щоб потреба спрацювала, потрібні мотиви, тобто психологічні причини, які б спонукали людину до дій, спрямованих на задоволення потреби.
Мотив - те, що викликає певні дії людини. Мотив також знаходиться в середині людини і має персональний характер, залежить від багатьох зовнішніх і внутрішніх по відношенню до людини факторів, а також від дії інших, тих, що виникають паралельно з ним мотивів. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але й визначає, що необхідно зробити і те, як буде здійснюватись ця дія. Мотиви усвідомлюються.
Саме мотиви, а не потреби відрізняють одну людину від іншої, тому що одна й таж сама потреба може бути реалізована за допомогою різних мотивів
Поведінка людини, як правило визначається не одним мотивом, а їх сукупністю. Ця сукупність представляє мотиваційну структуру людини, в якій мотиви знаходяться в певних взаємостосунках один з одним, залежно від їхнього впливу на поведінку людини.
Для успішного управління керівник організації повинен хоча б у загальних рисах знати основні мотиви поведінки підлеглих, способи впливу на них і можливі результати такого впливу.
Стимули - це певні важелі впливу, які викликають дії відповідних мотивів. Це можуть бути окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, можливості і т.ін., що можна запропонувати людині як компенсацію за її дії або що вона бажала б отримати в результаті певних дій.
Процес використання стимулів при мотивації людей має назву стимулювання. Найрозповсюдженішою формою є матеріальне стимулювання. Саме тому, стимулювання принципово відрізняється від мотивування, адже воно є тільки одним із засобів, за допомогою яких здійснюється мотивування.
Винагорода - це те, що людина вважає для себе цінним, тобто набагато більше ніж просто гроші.
Винагородження може бути зовнішнім і внутрішнім. Внутрішнє винагородження дає сама робота. До нього належать: почуття досягнення результатів роботи, змістовність і її значення, самоповага. Зовнішнє винагородження виникає не від самої роботи, а надається організацією через систему стимулів (заробітна плата, додаткові виплати і пільги, визнання, похвала і т.ін).
Сукупність вище перерахованих елементів мотивації визначає певну техніку мотивації, яку використовують в організації. Крім того, ці ж елементи є основою побудови мотиваційного процесу, або мотивування. Мотивування - процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через певні мотиви. Мотивування людей здійснюється шляхом використання різних прийомів і способів впливу. Найпростіша модель процесу мотивації має всього три елементи: потреби, цілеспрямовану поведінку і задоволення потреб.
48) Сутність процесу стимулювання.
У загальному вигляді стимулювання — це процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації. Стимулювати — це означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання — один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. Таким чином, стимулювання — це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження у неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.
Отже, в економіці відрізняють стимулювання від заохочення. При цьому стимулювання праці не слід розуміти тільки як заохочення (винагороду) за досягнуті у процесі праці результати (матеріальне, моральне). Стимулювання праці є одним із фундаментальних способів управління трудовою діяльністю. При цьому воно не є методом, що існує поряд з економічним, правовим, політичним та іншими методами заохочення за трудові успіхи. Воно ніби поєднує їх, виступає одним із загальних способів соціального управління, впливу на поведінку, діяльність індивідів, соціальних груп, трудових колективів. Важливо також наголосити, що для працівника необхідна певна свобода вибору тієї чи іншої стратегії і тактики поведінки у сфері праці. Межі такої свободи розширюються в процесі переходу від командно-адміністративної до ринкової системи управління народним господарством.
Економічне, матеріальне стимулювання праці передбачає внесення в процес мотивації вартісних важелів залучення людей до праці, тобто безпосередній економічний вплив на мотивацію, забезпечення особистої і групової заінтересованості суб'єктів праці в матеріальному заохоченні. Тут застосовуються як безпосередні (зарплата, премії, доходи від прибутку та ін.), так і опосередковані (ціни, податки, кредити) важелі регуляції трудової поведінки.
Тим самим розширюється можливість для вибору лінії економічної поведінки, для застосування методів стимулювання трудової мотивації. Основні з них такі:
• методи матеріального стимулювання. Вони хоч і є традиційними, однак ще не вичерпали своїх стимуляційних "ресурсів", про що свідчить застосування різноманітних сучасних методів стимулювання (системи Скенлона, Раккера, "Імпрошейр" та багато ін.);
• цільові методи, суть яких полягає у використанні для підвищення стимуляційного впливу на трудову мотивацію системи цілей, тобто бажаних орієнтирів, досягнення яких стимулює певну трудову поведінку (як свідчать результати досліджень і практика управління, вміле висування оптимальних для організації, колективу цілей стимулює трудову мотивацію);
• методи індивідуального збагачення праці, які через механізми задоволення соціальних, престижних потреб, пов'язаних з наданням працівникам більш складної, відповідальної роботи, активно стимулюють їхню трудову мотивацію;
• методи співучасті (партисипативності) пов'язані з залученням працівників до управління виробництвом, трудовими колективами. Тут застосовуються різні форми промислової демократії, загальна спрямованість яких полягає в тому, що залучення працівників у систему управління виробництвом (якщо така участь об'єктивно необхідна) інтенсивно стимулює їхню трудову активність.
49) Матеріальне стимулювання праці.
Одним із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування, є стимулювання. Стимулювання - це процес використання різних стимулів для мотивування людей, де стимули виконують роль важелів впливу, що викликають дію певних мотивів. У якості стимулів можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, надаємо можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи він бажав би отримати в результаті певних дій. Людина реагує на багато стимули не обов'язково свідомо. На окремі стимули його реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.
Реакція на конкретні стимули не однакова у різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або сенсу, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого не можна купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть бути дуже обмежено використані в управлінні людьми.
В практиці керування однією з найпоширеніших форм стимулювання є матеріальне стимулювання. Роль цієї форми стимулювання виключно велика. Однак дуже важливо враховувати ситуацію, при якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися уникати перебільшення його можливостей, тому щолюдина має дуже складну і неодназначной систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.
Сутність матеріального стимулювання найманих працівників полягає в наступному:
1) це стимулювання високих трудових показників найманого працівника;
2) це формування певної лінії трудового поведінки працівника, спрямованої на процвітання організації;
3) це спонукання працівника до найбільш повного використання свого фізичного і розумового потенціалу в процесі здійснення покладених на нього обов'язків.
Тому стимулювання спрямоване на мотивацію найманого працівника до ефективної та якісної праці, який не тільки покриває витрати роботодавця (підприємця) на організацію процесу виробництва, оплату праці, а й дозволяє отримати певний прибуток. Тоді як отриманий прибуток йде не тільки в кишеню роботодавцю (підприємцю), а використовується на виплату податків у федеральний і місцевий бюджети, на розширення виробництва. Таким чином,стимулювання праці найманих працівників не є приватною справою конкретного підприємства та організації, а грає важливу роль в економічному розвитку країни, у процвітанні національної економіки.
Матеріальне стимулювання має два основних види, з огляду на предмет потреби.
Матеріальне грошове стимулювання використовує грошові кошти, як стимул.
Сюди відносяться оплата за тарифами і окладами, премії, депреміювання, штрафи та ін Предмет потреби - гроші.
Матеріальне негрошове стимулювання управляє об'єктом за допомогою матеріальних благ, які за будь - яких причин утруднені для придбання за гроші (житло, путівки, ін матеріальні блага), тобто Предмет потреби - набір життєво важливих для об'єкта матеріальних благ.
Існують різні форми організації матеріального стимулювання.
Під формою організації стимулювання розуміється спосіб взаємозв'язку результатів діяльності і стимулів. Ці форми можуть бути виділені за різними ознаками. Зокрема:
- За ступенем інформованості об'єкта управління про взаємозв'язок результатів діяльності та стимулів розрізняють випереджальну і підкріплювальну форми стимулювання;
- З обліку результату діяльності при визначенні стимулу: колективну та індивідуальну;
- З обліку відхилення результату діяльності від норми: позитивну (оцінюються тільки досягнення або перевищення норми) і негативну (оцінюється негативне відхилення від норми);
- З розриву в часі між результатом і отриманням стимулу: безпосередню (коли лаг відсутній), поточну (стимул відстає від результату до року) і перспективну (стимул вручається межами за роки від досягнутого результату);
- За ступенем і характером конкретності умов отримання стимулу: загальну (конкретність в оцінці результатів відсутній), еталонну (стимул вручається за досягнення заздалегідь обумовленого результату) змагальну (стимул вручається за зайняте місце).
50)методи прямого і непрямого стимулювання
До
прямих методів стимулювання належить
перш за все розмір заробітної плати.
Важливим напрямом застосування непрямих методів стимулювання результатів інноваційної діяльності є організація змагання між децентралізованими підрозділами фірми й автономними творчими групами, які працюють як цільова команда на принципах самоуправління. Слід зауважити, що поняття «спільна робота групи» має два різні значення. По-перше, воно означає розподіл відповідальності між призначеною кількістю працюючих, які мають різні обов'язки, окреслені завданнями і цілями дослідження. Друге значення — відбиває необхідність чіткого визначення особистої ролі (наприклад, координатор, аналітик тощо) і відповідальності за результати своєї роботи. Усі члени групи беруть участь у загальних дискусіях з тим, щоб всебічно інформувати один одного відносно одержаних результатів і проблем, що виникають і потребують негайного вирішення. У процесі таких дискусій висловлюються різні міркування і пропозиції, що розширяє горизонти мислення і може бути джерелом нових ідей і пропозицій. Крім того, колективне мислення позитивно впливає на кожного учасника групи, а саме: • підвищується цілеспрямованість у вирішенні спільних завдань, проблем, над якими група працює; відбувається подолання «синдрому егоїзму» авторів ідей; • з'являється можливість обдумувати проблеми найбільш різнобічно і разом з тим самокритично; • у результаті обміну думками збагачуються знання і досвід кожного учасника групи; • накопичується новаторський потенціал; • зміцнюються міжособові та функціональні контакти і взаємодія працюючих; • народжується почуття змагання і бажання розвивати особисту майстерність та вміння працювати в цільових групах.