27 Вопрос. Принципы процессуализации.

1.Направленность — организационный процесс должен осуществляться в одном четко определенном направлении.

Направленность обеспечивается путем постановки цели и определения стадий процесса. Например, направленность технологического процесса производства продукции достигается путем определения конечного продукта и его основных характеристик, а также последовательности, сущности и режимов выполнения операций по его изготовлению.

Аналогично направленность работы подчиненного обеспечивается через определение ожидаемого от него результата и последовательности действий по получению этого результата. Такая последовательность действий формализуется в виде инструкций по выполнению работ, устных распоряжений руководства или определяется исполнителем самостоятельно в случае делегирования ему соответствующих полномочий.

При этом под формализацией понимают сознательно задаваемые постоянные образцы поведения.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации для выполнения задач, стоящих перед организацией.

2.Прямоточность — при наличии нескольких вариантов протекания процесса нужно выбирать тот, где отсутствуют лишние и возвратные движения.

Прямоточность обеспечивается за счет постановки цели, определения стадий процесса и выбора соответствующего метода его организации.

Другими словами, производственные, информационные и другие процессы должны идти кратчайшим путем с минимальным количеством вспомогательных операций, а промежуточные цели должны находиться

на одном пути, прямо ведущем к достижению общей цели.

На промышленных предприятиях в условиях массового производства это достигается путём расстановки оборудования по ходу технологического

процесса. При разработке генерального плана промышленного предприятия вспомогательные и обслуживающие цехи располагаются в непосредственной близости к основным цехам, которые они обслуживают. Кроме того, известно, что при выполнении любой работы все необходимые предметы и инструменты должны быть под руками. Такая предварительная подготовка позволяет исключить нерациональные действия и сократить продолжительность выполнения работы. Это нехитрое житейское правило также является проявлением принципа прямоточности.

3.Результативность — реализация процесса должна обеспечивать получение результата, соответствующего цели этого процесса.

При этом результат обладает определенными количественными и качественными характеристиками. Процессы, ориентированные на решение задач, завершаются получением окончательных результатов, а этапы этих процессов — получением соответствующих промежуточных результатов. При этом промежуточные результаты самостоятельного значения обычно не имеют. Например, если продукция прошла все стадии производства, но оказалась нереализованной, то производственная задача не решена, окончательный результат не получен и промежуточные результаты оказались бесполезны.

Результативным может быть как переход в новое состояние, так и поддержание существующего состояния.

4.Эффективность — организационный процесс должен обеспечивать получение наилучшего результата на единицу затрат соответствующих

ресурсов.

Только достаточно эффективный процесс может быть целесообразным.

Рост эффективности может быть обеспечен повышением уровня закономерности и управляемости процессов, их четкой ориентированностью.

5.Восприимчивость — организационный процесс должен быть способен

воспринимать воздействия со стороны субъекта управления и реагировать на них желаемым для субъекта образом.

Восприимчивость процесса необходима для обеспечения его управляемости.

Невосприимчивый процесс является неуправляемым.

Неуправляемые процессы либо невосприимчивы (например, неуправляемая

ядерная реакция), либо восприимчивы только к таким воздействиям, которые субъект управления осуществить не может. Поэтому восприимчивость достигается за счет формирования процесса, соответствующего возможностям субъекта по мощности и масштабу действия.

6.Информативность — целенаправленная организация возможна только по отношению к процессу, способному нести в себе информацию, необходимую для управления этим процессом.

Процесс, не обладающий информативностью, является скрытым, а значит, неуправляемым. Определяющее значение имеет информация о ходе процесса, его направленности, качественных характеристиках, количественных параметрах и уровне результативности.

Наличие информации о процессе дает возможность:

— ориентировать процесс;

— сформировать рациональную реализацию процесса в целом и на уровне отдельных стадий;

— получить максимальные результаты;

. — своевременно скорректировать процесс при изменении ситуации.

Повышение уровня информативности процесса предполагает:

— увеличение объема наблюдаемой информации;

— повышение чуткости восприятия субъектом управления различной информации о процессе.

Действительно, если нет необходимой информации о химическом, физическом, политическом, социальном или любом другом процессе, то невозможно предотвратить нежелательные последствия его протекания.

В практике управления фирмой большое значение придают изучению конкурентов, что является важной составляющей стратегического планирования. Это позволяет оценить конкурентоспособность самой фирмы и выбрать подходящую стратегию

ее развития.

Информативность процесса функционирования отдельного должностного

лица, подразделения или организации в целом достигается путем создания и применения системы отчетности о результатах работы и возникающих проблемах, установления непосредственных контактов с подчиненными, использования политики «открытых дверей» и т.д.

7.Надежность. Надежность означает создание таких организационных условий функционирования системы или процесса производства, при которых этот процесс практически не имел бы сбоев.

Для обеспечения надежности необходима достоверная оперативная информация, установление пределов допустимых отклонений от заданных параметров процесса, наличие дополнительных страховых ресурсов, дублирование тех основных стадий процесса, где вероятность сбоя наиболее велика, и отлаженная процедура регулирования хода процесса.

Примером реализации этого принципа является широкое распространение

в последнее время в коммерческих организациях подробных инструкций по выполнению различных работ, в том числе по приему и обработке заказов клиентов по телефону, по обработке жалоб и т.д.

Это позволяет повысить качество и стабильность выполнения работ.

Непрерывность — организационный процесс должен осуществляться без задержек, излишних перерывов в пределах определенных временных границ.

Для этого необходимо иметь четкие цели, полную и своевременную информацию о процессе, согласованность между стадиями процесса, а также иметь в наличии необходимые ресурсы и осуществлять четкий контроль.

Гибкость — организационный процесс должен быть способен к оперативным изменениям в ходе своего осуществления.

Выделяют гибкость ориентации и гибкость реализации процесса.

8.Параллельность. Параллельность предполагает одновременное осуществление отдельных частей общего процесса (фаз, операций).

В зависимости от объекта, на который оказывают воздействие, выделяют два вида параллельных процессов:

1) процессы, осуществляющие параллельное воздействие на один конкретный объект. Таким объектом может быть любая вещь, живой организм, социальная организация. Например, на предприятии ремонтная бригада может одновременно проверять разные узлы оборудования. Преподаватель, объясняя студенту новый материал и подкрепляя его графическими изображениями, воздействует одновременно на слух и зрение студента;

2) процессы, осуществляющие параллельное воздействие на совокупность

однородных объектов. В этом случае одновременно выполняются действия и операции по отношению к разным конкретным объектам, составляющим совокупность (партия деталей, группа покупателей и т.д.). Причем по отношению к каждому отдельному объекту из этой совокупности этот процесс будет последовательным.

Такие процессы характерны для серийного и массового производства,

когда одни изделия находятся на первых этапах изготовления, другие — в середине цикла, а третьи — завершают его. Таков же процесс обслуживания покупателей в супермаркете, где одни покупатели сдают свои вещи в камеру хранения, другие — отбирают товар, а третьи — рассчитываются за свои покупки.

Для всех «живых» систем параллельность процессов является необходимым условием существования.

9.Ритмичность. Ритмичность означает соответствие между длительностью

стадии, фазы процесса и происходящими в ходе ее изменениями.

Другими словами, ритмичностью называют пропорциональность между продолжительностью стадии процесса и полученными при этом результатами. Выделяют ритмичность формирования результатов,

ритмичность расходования ресурсов, ритмичность изменения параметров

процесса. Ритмичность имеет особенно важное значение в условиях массового и серийного производства. Ритмичность процесса повышает

управляемость, информативность и эффективность процесса.

Повышению ритмичности способствуют:

— формирование циклических, регулярно повторяющихся процессов;

— разработка четкой процедуры проведения процесса;

— установление оптимальных параметров процесса;

— формирование механизма корректировки параметров в случае их отклонения от установленного ритма.

10.Синхронность. Синхронность заключается в обеспечении четкого временного соответствия между отдельными составными частями процесса: фазами, периодами, операциями.

Выделяют несколько видов синхронизации:

1) стыковка последовательных процессов, когда завершение одной фазы или операции является одновременно началом другой

(рисунок);

2) установление временного сдвига между последовательными процессами (рис.). Например, движение детали в процессе обработки между рабочими местами;

3) обеспечение одновременности параллельных процессов, т.е. одновременность начала, окончания, времени перерывов и моментов получения результатов (рисунок2). Самым ярким примером могут быть движения партнеров в фигурном катании, синхронном плавании и т.д.;

4) установление временного сдвига между периодами реализации параллельных событий (рисунок3).

Последний случай наблюдается тогда, когда одновременное осуществление

параллельных процессов невозможно или нецелесообразно.

Необходимость разведения во времени параллельных событий возникает, когда отдельные фазы процессов требуют высоких энергозатрат, большой загрузки исполнителей или оборудования. Примером этого может быть разнесение времени начала рабочего дня для различных организаций и категорий работников, что позволяет сократить количество единиц городского транспорта и нагрузку на него.

Синхронизация необходима практически для всех циклических процессов, осуществляемых живыми системами. Для синхронизации необходимо обеспечить ритмичность, информативность, восприимчивость процессов, разработать четкую процедуру их выполнения, а также создать систему контроля и корректировки возникающих отклонений.

В последнее время эти принципы приобрели особую важность в связи с распространением реинжиниринговой концепции управления, согласно которой организация рассматривается как совокупность различных потоков работ, называемых бизнес-процессами.

28 вопрос. Организационная культура: назначение, структура и содержание

Организационная культура - это набор убеждений, верований, ценностей и норм, которые разделяет большинство работников организации.

Для повышения управляемости организации целесообразно сознательно сформировать культуру организации, соответствующую ее целям и стратегии.

В таком случае она называется корпоративной культурой. Корпоративная культура максимально и напрямую объединяет интересы персонала вокруг общефирменных целей. Организационная культура шире и разнообразней, чем корпоративная, так как включает, наряду с ценностями и нормами, пропагандируемыми руководством организации, сложившиеся ценности и нормы профессиональных, возрастных и других социальных групп.

Сила воздействия организационной культуры на деятель­ность фирмы определяется совместимостью членов организа­ции, интенсивностью, стабильностью и продолжительностью их взаимодействия, отсутствием текучести кадров, наличием совместного опыта работы. Для оценки указанного воздейст­вия принято различать внешнюю и внутреннюю составляющие организационной культуры.

Внешняя сторона организационной культуры - это история организации, символика, традиции, церемонии. Они помогают новому работнику быстрее войти в коллектив, понять основ­ную миссию организации, особенности взаимоотношений в коллективе, оценить возможность продвижения по службе, узнать, поощряется ли инициатива исполнителей и как руко­водитель реагирует на ошибки и промахи подчиненных.

К внутренним составляющим относятся правила и нормы поведения в организации, должностные инструкции, распре­деление функциональных обязанностей, ценностные ориента­ции и общая управленческая концепция.

И з мировой практики известен ряд подходов к организаци­онной культуре. Существуют различные классификации орга­низационных культур. Например, Майк Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов организаци­онной культуры (рис1)

Организационная культура, соответствующая типу «оран­жерея», характерна для статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения, происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточе­ны на сохранении достигнутого ранее.

К собирателям отдельных колосков относятся мелкие и средние организации, деятельность которых целиком подчи­нена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный ха­рактер. Поведение таких организаций полностью зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается постоянная текучесть кадров. Перспективы та­ких организаций малоутешительны.

Организации, придерживающиеся культуры огорода, как правило, имеют пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, исполь­зованию проверенных временем моделей поведения с внесе­нием в них минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком уровне.

Организационная культура, получившая название французского сада — это несколько измененный на американский ма­нер вариант культуры «огорода» с ярко выраженной иерархи­ческой структурой. Отношения в такой организации бюрокра­тизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.

Организационная культура типа крупных плантаций харак­терна для предприятий с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децен­трализованным управлением. Отличительной особенностью является приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря наличию горизонтальных свя­зей и гибкости персонала, поощряемой системой мотивации.

Организационная культура, созданная по типу лианы отли­чается сокращенным до минимума управленческим персона- лом, использованием современных информационных техноло­гий, ориентацией всех членов коллектива на достижение об­щей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотруд­ников и высокой степенью мотивации персонала.

Организационная культура, построенная по типу косяка рыб, свойственна предприятиям, отличающимся высокой ма­невренностью и гибкостью, постоянно корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от измене­ний рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного пер­сонала.

Организационная культура кочующей орхидеи присуща не­формальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура та­ких организаций постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Главная цель — найти единственный в своем роде товар и предложить его максимальному числу клиентов. Мо­тивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры — задача руково­дителя организации. В данном случае возможен лишь субъек­тивный подход. Тем не менее могут быть даны некоторые об­щие рекомендации, которые позволяют улучшить микрокли­мат в организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны такие меры:

• осуществление ненавязчивого руководства, т.е. создание образа руководителя, наделенного харизмой;

• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;

• вовлечение членов коллектива в процесс создания имид­жа организации;

• влияние на поведение сотрудников путем разработки сис­темы мотиваций;

• создание благоприятного микроклимата в коллективе;

организация информационного обмена как внутри орга­низации, так и вне организации

Различают следующие функции культуры:

1) информационную, которая заключается в передаче социального опыта;

2) познавательную, которая состоит в познании и усвоении принципов культуры на стадии адаптации работника к организации и, таким образом, способствует его включению в жизнь коллектива;

3) нормативную, так как культура устанавливает .нормы приемлемого поведения в организации;

4) регулирующую, посредством которой происходят сравнением реального поведения человека или группы с принятыми в организации нормами;

5) ценностную (смыслообразующая), так как культура влияет на мировоззрение человека;

6) коммуникативную, так как через ценности, принятые в организации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие.

Рассмотренные функции определяют значение корпоративной культуры для организации, которое заключается в следующем;

- она формирует определенный имидж организации;

- создает у сотрудников чувство безопасности;

- помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события;

- стимулирует высокую ответственность работников при выполнении поставленных задач, поэтому повышает жизнеспособность организации;

-стимулирует работников на достижение общих целей, что вызывает повышение инновационного потенциала организации;

-задает внутрифирменные правила и стандарты поведения, поэтому культуру часто называют «коллективным программированием»;

- регламентирует управленческую деятельность;

- способствует идентификации работника с фирмой и формирует приверженность фирме.

Организационная культура — это сложное образование, в котором можно выделить три структурных уровня, которые отличаются степенью видимости и сложности компонентов: поверхностный, подповерхностный и глубинный.

Поверхностный уровень содержит видимые внешние факторы, в том числе видимая организационная структура, технология, интерьер помещений, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык и стиль общения, ритуалы.

Подповерхностный уровень содержит ценности и верования, разделяемые членами организации, декларируемые принципы работы, этические правила, миссию, стратегии и цели организации, нормы взаимоотношений.

Глубинный уровень содержит базовые предположения, которые определяют, как реагировать на те или иные события, а именно, отношение к общечеловеческим ценностям, национальный менталитет, представления о природе человека, оценка времени и пространства, важность работы, семьи и саморазвития, правила взаимоотношений индивида и группы.

Осознание себя и своего места в организации. Одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних организациях поощряются сотрудничество, а в других — индивидуализм.

Коммуникационная система и язык общения (характер использования устной, письменной, невербальной коммуникаций, в том числе использование жаргона, аббревиатуры, жестикуляции).

Внешний вид сотрудников и их представление себя на работе (наличие униформы, спецодежды, требования к опрятности, косметике, прическам работников).

Организация питания, включая наличие или отсутствие помещений для питания, периодичность и продолжительность питания, наличие одной столовой для всего персонала или отдельные столовые для управленческого и рядового персонала.

Осознание времени, отношение к нему и его использование (соблюдение временного распорядка и поощрение за это).

Взаимоотношения между людьми (в том числе различными по возрасту, полу, статусу, опыту, знаниям, религии и т.д., степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов).

Общий перечень корпоративных ценностей:

— выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном уровне;

— инициативность и способность к восприятию новаций;

— адаптивность к переменам;

— способность принимать решения;

— умение работать в команде;

— открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

— доверие к работникам;

— уважение к клиентам и самим сече;

— соответствие вознаграждения результатам деятельности.

В организации наряду с преобладающей культурой может быть много «локальных» культур, т.е. культур уровней управления, подразделений, профессиональных, региональных, возрастных групп. Такие культуры называются субкультурами и могут существовать совместно с общей культурой.

Существует несколько видов субкультур:

Первый вид — это субкультура, ценности которой совпадают с ценностями доминирующей культуры. Обычно это культура центрального аппарата организации.

Второй вид — это субкультура, которая включает ключевые ценности доминирующей культуры, а также набор других, не конфликтующих с ними ценностей. Наличие таких субкультур можно наблюдать в территориальных органах управления. Именно через них может идти приспособление территориальных отделений к местным условиям.

Третий вид — это субкультура, ценности которой противоположны ценностям доминирующей культуры, поэтому называются контркультурой. Такие культуры обычно возникают в период кризиса.