Внедрение процессного подхода и переход к управлению процессами

На основе практического опыта постановки процессного управления, мы  рекомендуем следующие шаги по созданию системы управления компаний, ориентированной на процессы:

1. Сформулируйте видение организации, ее стратегические цели

2. Идентифицируйте процессы на основе их соответствия видению и целям (проанализируйте при этом, зачем нужен каждый из процессов)

3. Определите основные характеристики процессов (входы/выходы; границы; владельцы; показатели результативности и эффективности процессов, сопряженные с целями организации; методы мониторинга и критерии достижения установленных показателей)

4. Определите взаимосвязи и взаимодействие процессов, постройте сеть (систему) процессов

5. Разработайте документацию, регламентирующую процессы. Проведите обучение и добейтесь понимания процессов каждым служащим

6. Установите управление процессами (на основе цикла PDCA)

7. Запустите в действие систему управления предприятием на основе процессного подхода

После того как будет отлажено функционирование новой системы управления, создайте механизм (включая методологию, методику и инструменты) и управляйте непрерывным улучшением процессов с учетом мотивационной составляющей.

Каким образом можно определить, внедрен ли в организации процессный подход? Такая организация должна обладать следующими характеристиками. Во-первых, процессы названы и четко определены, отношения между процессами поняты в терминах границ, входов, выходов, начала и окончания, а также требований потребителей. Во-вторых, в такой организации каждый служащий понимает, в каком процессе он работает, какие цели у этого процесса, какой вклад этот служащий вносит в достижение целей и тем самым в успех всей компании. В-третьих, каждый процесс в организации, ориентированной на процессный подход, должен быть оснащен способами измерения его входов и выходов, позволяющими оценивать движение к цели процесса и компании. В-четвертых, процесс-ориентированная организация должна иметь механизмы, позволяющие систематически повышать эффективность и результативность процессов с использованием методов решения проблем, постоянного улучшения процессов и модернизации процессов. И, наконец, управление бизнесом в такой компании осуществляют через управление ее процессами.

Итак, процессный подход меняет саму суть управления компанией. Как же перейти к процессному управлению отечественным предприятиям, учитывая их текущее состояние? Как правильно распределить ответственность за руководство, управление и поддержку работы процессов? Как при этом не создать новую "процессную бюрократию"? Помимо "описательного подхода" (который мы не будем относить к процессному) существует два четко выраженных подхода к построению системы управления процессами на предприятии. Рассмотрим их подробнее.

Реализация процессного подхода в рамках традиционной оргструктуры

Традиционными организационными структурами принято считать структуры, построенные по функциональному принципу с разделением на всем нам привычные департаменты, управления, отделы, службы и т.п.  Основы построения таких структур были заложены Фредериком Тейлором еще в начале прошлого века. Функциональная специализация позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простейшие, элементарные операции (функции, работы) и четкого определения задачи каждого сотрудника.

Подавляющее большинство российских предприятий продолжают работать сегодня по принципам, заложенным столетие назад, то есть на основе функциональной специализации. Но ведь на протяжении всех этих лет технологии производства непрерывно совершенствовались, так почему же технологии управления стоят на месте? На самом деле, они, конечно, также развиваются, и процессный подход - одно из направлений этого развития.

Идея процессного подхода в том, что успешное управление деятельностью предприятия может быть реализовано посредством управления через процессы, а не через классические функциональные отделы. Значит ли это, что на предприятии теперь необходимо будет обязательно ломать сложившуюся организационную структуру? Сторонники "мягкого" внедрения процессного подхода говорят, что нет. Чтобы избежать этого, необходимо установить принципы определения процессов и привязки их к существующей оргструктуре компании. Такой подход называют сегментированием, задача которого - функции, выполняемые в подразделениях, четко распределить по процессам. При выполнении сегментирования руководители структурных подразделений (владеющие ресурсами) фактически становятся еще и владельцами процессов, за которыми закрепляется ответственность за результативность и эффективность процесса. Кроме этого, привязка процессов к функциональным подразделениям дает однозначное определение границ процессов и их взаимодействие в рамках системы процессов предприятия.

В силу сохранения функциональных принципов у такого подхода немало критиков, хотя его сторонники говорят о том, что они все-таки создают систему управления процессами, которая отличается от традиционной системы управления деятельностью функциональных подразделений. При этом обеспечивается четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, что обеспечивает условия для эффективной деятельности всей организации. Данный подход обеспечивает соблюдение принципов процессного управления: в подразделение на обработку поступают материалы и информация (входы), которые  являются результатами деятельности (выходами) процессов других подразделений. Обработка поступивших "входов" осуществляется посредством выполнения процессов в рамках данного подразделения и т.д. Руководители подразделений управляют процессами своих подразделений и обеспечивают их результативность и эффективность. Однако в этом случае возникает сложность локализации процессов в рамках функциональных границ структурных подразделений, поскольку существующая организационная структура, как правило, не совпадает с процессами деятельности (по сути, "разрывает" их). Выход здесь возможен в изменении границ структурных подразделений так, чтобы они совпадали с процессами и не "разрывали" их. Фактически, это означает реорганизацию компании с ориентацией функциональной структуры на процессы, создающие добавленную ценность для клиентов.