3.4. Анализ целей и функций в сложных многоуровневых системах
Рассмотренные методики были разработаны для формирования и анализа древовидных иерархических структур целей, которые являются наиболее удобным средством организации управления. Однако в реальных условиях при управлении крупными предприятиями, вузами и другими организациями невозможно построить иерархическую структуру в виде единого «дерева», которое связывало бы централизованный аппарат управления с производствами и цехами.
Этот факт вначале вызвал у практических работников недоверие к методу «дерево целей» как к теории, неприемлемой для реальных условий управления. Выход из этого положения состоит в сложных многоаспектных многоуровневых системах. Необходимо стратифицированное представление целей функций.
Страты логично выделять по принципу использования различных выразительных средств (различных «языков» представления целей):
вербальное описание концепции создаваемого предприятия или нового вида продукции;
инженерно-конструкторское представление процесса его создания (для продукции – обработка, сборка и т.д.);
описание технологии создания продукции;
собственно организация технологического процесса (литья, обработки, испытаний и т.д.).
Этот способ стратификации используется на предприятии при разработке соответствующих нормативно-технических и нормативно-методических документов. Они реализуют различные стадии проектирования и производства продукции. При разработке нормативных документов, регламентирующих перспективы развития предприятия, объединения, организации (например, прогнозы, основные направления, комплексные программы развития предприятий), отделение деревьев друг от друга удобнее производить в соответствии с уровнями иерархии систем управления, т.е. организовать страты по принципу «аппарат централизованного управления–производство–цех» или «ректорат–факультет–кафедра», при этом разрабатываются основные направления и прогнозы развития для этих уровней. Такое представление структур основных направлений и функций иллюстрируется на рис. 3.12. На нем видно, что глобальная цель может не переформулироваться на нижележащей страте и различные ветви могут формироваться различными подразделениями и не быть связанными на своем уровне (по горизонтали). При распределении функций между стратами часто используется метод экспертного оценивания. Провести опрос в приемлемые сроки позволяет автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ).
Рис. 3.12
Эшелоны – относительно независимые, взаимодействующие между собой подсистемы одного уровня.
Рассмотренный подход к представлению структур целей в многоуровневой системе управления актуален в условиях распределения функций с целью предоставления большей самостоятельности нижележащим звеньям системы управления (в условиях рыночной экономики). При этом, принимая решения о децентрализации управления, необходимо обеспечить контроль над тем, чтобы, передавая ряд функций нижележащим уровням управления, не утратить функции, которые могут быть реализованы центральными органами управления и в принципе не могут быть выполнены нижележащими.
Переход к рыночной экономике заставил обратиться к еще одному способу представления иерархических систем – в виде эшелонов Месаровича, о которых говорилось в первой теме. Эшелонированное представление систем управления, а соответственно их структур, целей и функций позволяет организовать более гибкое взаимодействие между объединяемыми компонентами системы.
Это целесообразно:
при соединении в рамках производственного объединения саморегулирующихся участников, цехов, предприятий, малых фирм;
при управлении предприятиями и организациями, входящими в объединение, акционерное общество и т.д.
Такое представление допускает различные виды взаимодействия уровней не только в форме прямых управляющих воздействий вышестоящего уровня на подчиненные ему, но и координирующих связей (по горизонтали и вертикали) с разной степенью вмешательства в деятельность этих структурных единиц.
Подобные принципы взаимодействия реализуются, например, в структурах типа холдинга. Здесь разным организациям и фирмам, входящим в холдинг, предоставляется различная степень самостоятельности. При этом обеспечиваются и контролируются (например, с помощью соответствующего распределения пакета акций) взаимосвязи, обеспечивающие сохранение целостности холдинговой системы. Здесь, наряду с применением обобщенной методики структуризации целей и функций, нужно добавить подэтап распределения функций по стратам и структурным подразделениям элементов.
Далее следует экспертное оценивание результатов структуризации методами проведения сложных экспертиз.