34. Порядок формирования производственной и полной себестоимости.

Для того, чтобы вести учет по отдельным подразделениям и видам продукции, нужен учет по статьям калькуляции. Калькуляция – это исчисление себестоимости единицы продукции или услуг по статьям расходов. В отличие от элементов сметы затрат, статьи калькуляции себестоимости объединяют затраты с учетом их конкретного целевого назначения и места образования.

Существует типовая номенклатура затрат по статьям калькуляции, однако министерства и ведомства могут вносить в нее изменения в зависимости от отраслевых особенностей.

Типовая номенклатура включает следующие статьи:

1.Сырье и материалы.

2.Возвратные отходы (вычитаются).

3.Покупные изделия, полуфабрикаты и услуги производственного характера сторонних предприятий и организаций.

4.Топливо и энергия на технологические цели.

5.Заработная плата производственных рабочих.

6.Отчисления на социальные нужды.

7.Расходы на подготовку и освоение производства.

8.Общепроизводственные расходы

9.Общехозяйственные расходы.

10.Потери от брака.

11.Прочие производственные расходы.

12.Коммерческие расходы.

Итог первых 9 статей образует цеховую себестоимость, итог 11 статей – производственную себестоимость, итог всех 12 статей – полную себестоимость.

Цеховая себестоимость представляет собой затраты производственного подразделения предприятия на производство продукции.

Производственная себестоимость состоит из цеховой себестоимости и общих по предприятию затрат и свидетельствует о затратах предприятия, связанных с выпуском продукции;

Полная себестоимость — производственная себестоимость, увеличенная на сумму коммерческих и сбытовых расходов. Этот показатель характеризует общие затраты предприятия, связанные как с производством, так и с реализацией продукции.

35. Использование данных управленческого учета для анализа и обоснования решений на разных уровнях управления.

Как свидетельствуют исследования, в дореволюционной России любой предприниматель (имеющий, к примеру, собственную юридическую контору, занимающийся коммерцией или врачеванием) был обязан владеть основами бухгалтерского учета. Современные менеджеры, напротив, зачастую даже гордятся отсутствием бухгалтерского образования. Вместе с тем управленческий учет должен стать фундаментом менеджмента, его банком данных. Важнейшее предназначение бухгалтерского управленческого учета состоите информационной поддержке менеджмента. В противном случае ведение управленческого учета в организации окажется бессмысленным, а управление предпринимательской деятельностью — процессом эфемерным и ненаучным, осуществляемым интуитивно.

Актуальной в настоящее время становится интеграция бухгалтерского управленческого учета и менеджмента. Взаимодействие менеджмента (как концепции управления) и управленческого учета (как концепции информационной поддержки управления) создает возможность снижения риска принятия ошибочных управленческих решений. Владение информацией управленческого учета позволит менеджерам не только принимать эффективные управленческие решения, но и оценивать их экономические последствия.

Как отмечалось ранее, управленческий учет должен быть адаптирован к реальным потребностям организации, в связи с чем единых стандартов его ведения существовать не может. Задача постановки управленческого учета в организации поддается решению лишь в том случае, когда четко определены управленческие потребности организации. Последнее является прерогативой менеджмента.

Бухгалтерский управленческий учет призван «сопровождать» менеджмент на всех его стадиях. Последний может быть структурирован следующим образом:

I уровень — стратегический менеджмент, подразумевающий разработку обобщенной стратегии, направленной на достижение будущего устойчивого преимущества перед конкурентами бизнеса в целом или какой-либо его части. Решение этих задач возлагается на «высшее руководство» предприятия;

II уровень — регулярный (операционный) менеджмент, предполагающий принятие решений по использованию всех видов ресурсов организации для производства продуктов и услуг в соответствии со стратегическими целями данного предприятия. Постановка и решение задач этого уровня является целью менеджеров среднего и нижнего звена;

III уровень — административный менеджмент, включающий контроль успешности выполнения задач, определенных на предыдущих двух уровнях, и осуществляемый всеми менеджерами организации.

Решение задач менеджмента на каждом из названных уровней должно быть, увязано с соответствующим элементом системы управленческого учета. Матрица взаимосвязи элементов управленческого учета с функциями менеджмента представлена на рис. 1.4.

Представленная матрица позволяет сделать два вывода: 1) менеджер каждого уровня управления должен не только обладать определенными полномочиями в части принятия решений, но и обеспечиваться информацией соответствующего элемента управленческого учета;

2) управленческий учет в организации должен строиться таким образом, чтобы обеспечить адекватное решение управленческих задач на любом уровне менеджмента.

|Уровни менеджмента |Элементы управленческого учета |

|и некоторые | |

|соответствующие | |

|им задачи | |

| |Бюджетирован|Стратегическ|Краткосрочн|Управленческ|Внутренняя |

| |ие |ий |ый |ий контроль |(ceгментарная) |

| | |управленческ|управленчес| |отчетность |

| | |ий анализ |кий | | |

| | | |анализ | | |

|/ уровень — стратегический | |+ + + + + | | | |

|менеджмент: Разработка | | | | | |

|корпоративной стратегии по: | | | | | |

|— созданию новых | | | | | |

|сегментов бизнеса | | | | | |

|— централизации или | | | | | |

|децентрализации бизнеса | | | | | |

|— кооперированию с дру | | | | | |

|гими организациями | | | | | |

|— оценке затрат по измене | | | | | |

|нию характеристик изделия | | | | | |

|— изменению стоимости | | | | | |

|барьеров, которые необходимо | | | | | |

|преодолеть конкурентам для | | | | | |

|создания устойчивого конку | | | | | |

|рентного преимущества | | | | | |

|// уровень — регулярный |+ + |+ |+ | | |

|менеджмент: | | |+ + | | |

|— определение безубыточного | | | | | |

|объема производства, нижнего | | | | | |

|предела цепы, максимально | | | | | |

|возможной суммы постоянных | | | | | |

|и переменных расходов | | | | | |

|— планирование объемов | | | | | |

|продаж, цен и ассортимента | | | | | |

|— бизнес-планирование | | | | | |

|— принятие ранений о допол | | | | | |

|нительном выпуске продукции | | | | | |

|— принятие решений | | | | | |

|по капиталовложениям | | | | | |

|III уровень — административный | | | |+ + |+ + + |

|менеджмент: | | | |+ | |

|— контроль исполнения бюджетов | | | | | |

|-- оценка эффективности | | | | | |

|бизнес-единиц | | | | | |

|- мотивация деятельности | | | | | |

|исполнителей | | | | | |

Как отмечалось ранее, управленческий учет призван аккумулировать не только количественную, но и качественную информацию о деятельности сегментов организации. Последние не являются статичными. Развитие бизнеса, как правило, сопровождается расширением действующих производств, консервацией неперспективных сегментов, появлением новых направлений деятельности и т.д. Изменениям, происходящим в предпринимательской деятельности, должны сопутствовать адекватные изменения в системе управленческого учета. Другими словами, управленческий учет должен быть динамичным в той же степени, в которой динамичен бизнес коммерческой организации.