§2 Российский опыт

Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном под­держивании безработицы на возможно низком уровне. Однако прак­тическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка тру­да.

Государственная служба занятости пока не в состоянии эффективно управлять профориентацией и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованно­го трудоустройства, удается плохо, так как мало кто согласится на любую работу. Причина здесь не только в старом грузе стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

В условиях экстенсивного развития, наличия свободных рабочих рук и относительно невысоких требова­ний к квалификации работающих не ощущалось острой необходимо­сти в единой системе информации и трудоустройства кадров. Резуль­татом подобной практики стал хронический и повсеместный дефи­цит рабочих кадров при неполной и нерациональной занятости, за­нижение требований к уровню их подготовки. Службы профориента­ции, которые действовали в отдельных школах, на крупных предпри­ятиях и в административных районах, часто выступали как вербовоч­ные и агитационные пункты.

В результате лишь 15—20% выпускников школ выбирали профессию, связанную с полученными в школе на­выками. Сейчас в республиках, краях, областях и крупных городах созданы хозрасчетные центры по трудоустройству, переобучению, профориентации и адаптации.

Как показал опыт отечественных организаций, в стране недоста­точно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца пони­мают значение профориентации и адаптации как методов регулиро­вания предложения рабочей силы в организации. К тому же сейчас управленческое звено народнохозяйственного и отраслевого уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И это не позво­ляет устранить организационные недостатки в практике профориен­тации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне уп­равления.

§3 Адаптация на предприятии общественного питания

Потребность в формировании системы адаптации возникает на этапе активного развития компании. Вместе с ростом организации увеличивается общее количество подразделений и сотрудников, а значит, новичков. В какой-то момент руководители уже не могут лично заниматься новыми сотрудниками, что распространено в компаниях малого бизнеса. С этого момента возникает потребность в стандартизации процедур взаимодействия с новыми сотрудниками, а значит, в создании системы адаптации.

В пользу адаптации красноречиво говорят следующие цифры. Порядка 80% людей, уволившихся в первые полгода-год работы, принимают решение об уходе из компании в первые две недели.

Почему так случается? Обычна ситуация, когда новичок сталкивается с большим количеством трудностей, причем основная их масса порождается отсутствием информации о порядке работы и месте расположения отдельных подразделений организации. Реальность, в которую попадают новые сотрудники, не всегда отвечает их ожиданиям. Причины тому могут быть разные. Например, информация о положении дел в компании, полученная сотрудником в ходе его собеседований с представителями службы персонала и непосредственным руководителем, не соответствуют истинной ситуации, или же, приступив к работе, сотрудник оказывается в ненамеренно созданном информационном вакууме, что влияет как на объективные результаты его работы, так и на его личную удовлетворенность.

Консультанты утверждают, что в случае успешной адаптации сотрудник начинает эффективно работать уже через несколько месяцев, а в случае спонтанного развития - только по истечении года.

Ресторанный бизнес предъявляет высокие требования к квалификации и профессионализму персонала, а также его личностным качествам. Высокие требования к личностным качествам работника объясняются тем, что в индустрии туризма и гостеприимства ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством услуги, оказываемой в данном ресторане, что в конечном итоге влияет на конкурентоспособность организации и напрямую связано с имиджем и прибылью последней.

Поэтому наиболее передовые организации индустрии гостеприимства в мире уже в настоящее время признают, что для того, чтобы быть конкурентоспособными на рынке необходимо иметь профессионально подготовленных сотрудников и серьезно заниматься вопросами управления персоналом. Главная задача кадровой работы в настоящее время – поиск и привлечение «качественных» работников и создание условий для полного раскрытия их потенциала.

Основными положительными сторонами ресторанного бизнеса являются быстрая оборачиваемость денежных средств и мобильность структурных изменений, что позволяет достичь наибольшей рентабельности. Эти факторы обусловили появление различных предприятий общественного питания, несмотря на очевидную нехватку профессиональных работников и управленцев в этой области.

После принятия сотрудника на работу необходимо объяснить ему структуру организации и его место в ней, подробно разъяснить рабочие функции. Опыт показыва­ет, что первые дни работы сотрудника являются для него своего рода установкой на все последующие периоды его нахождения в организации, а безуспешная попытка впи­саться в коллектив является основной причиной недоволь­ства работой.

Программа адаптации должна быть составлена с уче­том специфики работы компании. Хорошая программа должна включать:

1.    Ознакомление работника с деятельностью организации и функциями ее отделов.

2.    Ознакомление работника с функциональными связями между отделами организации.

3.    Ознакомление с преимущественными особенностя­ми организации, ее целями и задачами (традиции и история).

4.      Ознакомление со служебными обязанностями, включая:

♦    описание рабочего места;

♦    должностную инструкцию (и дайте разъяснения по дополнительным рабочим заданиям, не входящим в должностную инструкцию);

♦    знакомство с работниками организации с указани­ем их должностей, функций и взаимосвязей (кроме того, расскажите о правилах неформального пове­дения, принятых в коллективе);

♦    для новичков — закрепление сотрудника, инструк­тирующего и при необходимости помогающего в процессе работы;

♦    ознакомление со стандартами организации.

5.      Разъяснения по испытательному сроку (покажите работ­нику сетку оценки деятельности в период испытания, расскажите о проблемах, которые могут возникнуть, и о том, как их решать).

6.      Разъяснения по оплате труда и социальному обеспечению.

7.      Ознакомление с графиком работы (рабочее время).

8.      Инструкции по технике безопасности.

9.      Разъяснения о принятом порядке работы с документами.

10.   Ориентация сотрудника на месте (где взять, где найти и т. п.).

11.   Список необходимых телефонов.

12.   Необходимые разъяснения по существующей системе планирования.

13.   Подробные инструкции по режиму безопасности.

14.   Ознакомление с положением о коммерческой тайне организации.

За проведение программы адаптации отвечают: управля­ющий персоналом, менеджер по персоналу, руководитель.

Адаптацией сотрудников должны заниматься профессио­налы — люди, для которых эта деятельность является пря­мой функциональной обязанностью. Кроме того, к этой работе стоит привлекать тех, кто непосредственно связан с рабочим местом, на которое принят новичок.

По прошествии адаптационного периода оценивают:

♦      знания работника;

♦     результаты выполнения поставленных задач; усвоение функциональных обязанностей;

♦    профессиональную пригодность.