Тема 16: Лидерство в организации.

Лидерство как специфический тип отношений управления. Определение понятия лидерство. Лидер и менеджер. Лидерство и популярность. Отношения лидерства в организации, их влияние на эффективность управления.

Основные подходы к определению лидерства. Классификация подходов к изучению лидерства («динамика поведения»/ «уровень ситуационности»). Теории лидерских качеств. Теории лидерского поведения. Понятие стиля управления. Классификация стилей управления, их характеристика. Ситуационные теории лидерства. Практическое применение теорий лидерства.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации – это не одно и тоже. Менеджер в своём влиянии на работу подчинённых и построение отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, её питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управление лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчинённых. Соответственно отношения «начальник – подчинённый», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь». В ходе изучения проблемы лидерства учёными было предложено много различных определений данного понятия. Согласно Дж. Терри, лидерство – это воздействие на группы людей, побуждающее их к достижению общей цели. Р. Танненбаум, И. Вэшлер и Ф. Массарик определяли лидерство как межличностное взаимодействие, проявляемое в определённой ситуации с помощью коммуникационного процесса и направленное на достижение специфической цели или целей. Г. Кунц и С. О’Доннелл считают, что лидерство связано с воздействием на людей, преследующим достижение общей цели. Лидерство –это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Из этого и других определений лидерства следует, что лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Различия между лидером и менеджером проводится по многим позициям. Эффективный менеджер не обязательно является эффективным лидером и наоборот. Их основные характеристики находятся как бы в разных измерениях. Менеджер – это человек, который направляет работу других и несёт персональную ответственность в выполняемую работу других и несёт персональную ответственность за её результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Своё взаимодействие с подчинёнными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им своё видение будущего и помогая им адаптироваться к новому, пройти этап изменений. Менеджеры имеют тенденцию занимать пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимости ориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их для проведения изменений. Лидеры, наоборот, сами устанавливают свои цели и используют их для изменения отношения людей к делу. Менеджеры обеспечивают достижение целей подчинёнными, контролируют их поведение и реагируя на каждое отклонение от плана. Лидеры строят свои отношения с подчинёнными на доверии, мотивируя и вдохновляя их. Они кладут доверие в основу групповой, совместной работы. Используя свой профессионализм, различные способности и умения, менеджеры концентрируют свои усилия в области принятия решений. Они пытаются сузить набор путей решения проблемы. Решения часто принимается на основе прошлого опыта. Лидеры, в противоположность, предпринимают постоянные попытки разработки новых и неоднозначных решений проблемы. А самое главное, после того, как проблема ими решена, лидеры лишь берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно в тех случаях, когда существуют значительные возможности для получения соответствующего вознаграждения. Очевидно, что на практике не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений управления. Исследования показывают, что значительная группа менеджеров во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже.

К сегодняшнему дню проведено более десяти тысяч различного рода исследований вопросов лидерства. Четыре типа подходов. Первый тип включает подходы, основанные на анализе лидерских качеств (теория лидерских качеств, теории «Х» и теория «Y» Дугласа МагГрегора), необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте. Второй тип (теории лидерского поведения) рассматривает лидерство как набор образцов поведения, присущий лидеру также в любом организационном окружении (исследования Мичиганского университета и университета штата Огайо, системы управления Ликерта и управленческая сетка Блейка и Моутон). Третий тип предполагает изучение лидерских качеств, но уже в зависимости от конкретной ситуации (концепции ситуационного лидерства: Танненбаума – Шмидта, Фидлера, Херсия – Бланшарда, Хауза – Митчелла, стинсона – Джонсона, Врума – Йеттона – Яго). Основной вопрос - как ситуация влияет на лидерское поведение. Четвёртый тип представляет ряд новых подходов, вновь изучающих лидерские качества, но уже в связи с конкретной ситуацией . В указанных подходах делается попытка определить набор качеств и образцов поведения, необходимых лидеру в специфическом организационном контексте.

Лидерство как процесс определяется как неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации действий группы для достижения целей. Влияние предполагает влияние на постановку целей, на согласование поведения. Лидерство как свойство- это совокупность качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не формальное влияние.

Теория лидерских качеств (черт): Концепции, которые устанавливают личностные, интеллектуальные черты лидера. Основной вопрос - какие навыки определяют эффективность лидера: коммуникативные; навыки принятия решения; административные навыки; поведенческая гибкость; концептуальные (анализ комплексных задач).

Черты потенциального лидера: Стогдилл выделил 5 черт: способности (рассудительность, находчивость, красноречие, интеллект); достижение (уровень образования); ответственность (стремление выделиться, инициатива, самоуверенность); участие (чувство юмора, активность, кооперативность); статус (популярность, статус в организации).

Уманский выделил 3 основные черты: организаторское чутьё. Т.е. способность почувствовать нового человека и найти ему место в общей работе. эмоционально- волевая активность способность влиять на других людей, объединять и направлять их действия (требовательность). склонность в организаторской деятельности. Повышенный интерес к организаторской работе. Емельянов вводит понятие организаторский потенциал как системное качество, характеризующее личность в единстве с основными параметрами социальной среды.

В настоящее время некоторые ученые полагают, что для современного менеджера необходимы:

Физические качества:	Активность
	Энергичность
	Здоровье
	Сила
Личностные качества	Приспособляемость
	Уверенность в себе
	Авторитетность
	Стремление к успеху
Интеллектуальные	Ум
качества	Умение принять нужное решение
	Интуиция
	Творческое начало
Социальные	Контактность
способности	Легкость в общении
	Тактичность
	Дипломатичность

Однако с этим мнением немало ученых и практиков не соглашаются, высказывая следующие соображения:

• Обладание менеджером перечисленными выше качествами еще не гарантирует эффективность руководства;

• Всем отмеченным требованиям удовлетворяет только небольшое число людей;

• Данный подход предполагает, что руководителями рождаются

Поведенческий подход рассматривается успешность лидера с точки зрения специфических моделей поведения. Основной вопрос- какой тип управленческой деятельности будет обусловливать эффективность лидера. Выделяют 2 основных типа управленческой деятельности:

-деятельность, ориентированная на задачу, на достижение поставленной цели.

-деятельность, ориентированная на других людей.

Стили управления: К. Левин (30-е г. хх в.) выделил три вида: авторитарный; демократический; нейтральный.

Стиль управления - система сложившихся отношений между руководителем т коллективом по поводу принятия управленческих решений. 1. Авторитарный. Характеризуется минимальной контактностью с коллективом жестокостью в выработки и реализации решений, осознанием руководителем исключительной важности своей персоны. Концентрация полномочий в руках руководителя, формальное отношение к управлению организации, повышенный контроль за деятельностью сотрудников. Главное требование- исполнительность. Причины возникновения: позиция менеджера; состояние организации окружения; низкая дисциплина.

2. Демократический. Принимая решения и реализуя его, руководитель выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики, ориентируется на влияние других. Руководитель добивается реализации принятых решений и может по ходу исполнения вносит конструктивное соображение. Причины возникновения: позиция менеджера ( руководитель считает, что человек будет работать более успешно если он сам принимает решения по выборки целей, если он самостоятелен).

3. Нейтральный (либеральный). Характеризуется: руководитель по любому по поводу согласовывает любое свое решение с коллективом; руководитель идет на постоянные уступки формальным и неформальным лидерам в организации; коллектив управляет руководителем; минимальное участие лидера в принятии управленческого решения.

В деятельности любого руководителя выделяются обязательные (неизбежные) этапы: постановка цели, расстановка людей, инструктаж и оценка выполнения. Рассмотрим различие названных стилей по каждому из этапов.

этапы	стили
	авторитарный	демократический	либеральный
1. Постановка цели	Руководитель полностью определяет направление действий группы	Группа обсуждает направление своих будущих действий при участии и помощи руководителя и принимает решение	Полная свобода для индивидуальных или групповых решений при минимальном участии руководителя
2. Расстановка людей	Руководитель дает задания и показывает приемы работы поэтапно так, что участники не знают, что они будут делать на следующем этапе	Во время обсуждения определился путь к групповой цели. На каждом этапе руководитель демонстрирует не менее двух альтернативных приемов каждого действия, оставляя выбор за исполнителем	Руководитель представляет группе материалы и объявляет, что ответит на вопросы, если такие возникнут. В возникающие споры не вмешивается.
3. Инструктаж	Руководитель сам указывает каждому, что и вместе с кем делать	Участники могут выбирать, кому и с кем работать вместе, и совместно с руководителем распределяют действия	Полное невмешательство руководителя
4. Оценка выполнения	Продемонстрировав однажды прием, руководитель считает, что свое дело сделал: остается оценить успехи каждого. Судит объективно, персонально адресуя упреки (похвалу) отдельным участникам	Руководитель стремится быть постоянным членом группы. Работая почти наравне с другими; в своих замечаниях он объективен, оценивает факты, а не личностей.	Вмешивается лишь в случаях крайней необходимости. Оценивать работу и как-то влиять на ход событий даже не пытается

Итоги экспериментов с группами (студентов, школьников) выявили, что:

1) при либеральном стиле руководства было выполнено меньше всего работы при худшем ее качестве. Обстановка скорее напоминала безалаберную игру. Участники не получали удовлетворения и в своих интервью говорили, что предпочли бы другого руководителя;

2) демократический стиль эффективнее. Хотя количественные итоги здесь ниже, чем при авторитарном стиле, желание работать сильнее. Это сказалось, например, в том, что, когда руководитель выходил из комнаты, участники продолжали работать с прежним усердием, тогда как при авторитарном стиле в подобных случаях они сразу бросали работу. Важно, что при демократическом руководстве значительно повышались качество и оригинальность исполнения, развивался творческий подход к делу. Чаще употреблялись дружеские обращения, сочувственные замечания, приятельские заигрывания. Отмечались гордость общими успехами и готовность разделять трудности коллектива;

3) при авторитарном стиле чаще проявляется конформизм и реже — индивидуальность. Покорность сочетается с заискиванием. Темы разговоров в группе не выходят за пределы работы. Наблюдаются агрессивность, враждебность во взаимоотношениях (соотношение с противоположной тенденцией составляет 30:1). Напряжения и недовольство часто выплескивались на "козла отпущения": ни в чем не повинного и самого слабого члена группы.

Последующие исследования заставили обратить внимание на то, что эксперименты, где сравнивались достоинства авторитарного и демократического стилей, проходили в весьма спокойной, стабильной обстановке. Там демократический стиль был уместен.

Однако в более острых ситуациях, требующих напряжения, энергичных действий группы, авторитарный стиль может оказаться предпочтительнее. Он уместен также, если роли жестко определены или, напротив, ситуация совершенно неструктурирована. В тех же случаях, когда роли содержат значительную долю дискреционности, более уместен стиль демократический.

Исследования показали также обусловленность стиля руководства составом группы. Чем выше уровень образования подчиненных, тем более демократичным вынужден быть руководитель. Там же, где квалификация подчиненных невелика и они находятся в сильной зависимости от работодателя, возникают авторитарные тенденции. Большое значение имеет структура личности подчиненных: люди ригидные, например, просто нуждаются в однозначной определенности руководителя. Их кредо: лучше одно неправильное мнение, чем два правильных.

Концепции ситуационного лидерства.

Неудачи, постигшие традиционные концепции в определении универсального стиля эффективного лидерства, побудили учёных к разработке новых подходов к изучению лидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнее рассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода было предложение, что лидерское поведение должно быть разным в различных ситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействие различных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружить причинно- следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказать возможное поведение лидера и последствия этого поведения.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Фреда Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Его модель, работу над которой он начал в середине 1960-х годов, позволяет предсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В модели используются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степень благоприятности или контролируемости ситуации для определённого лидерского стиля.

Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложил использовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника. В соответствии с этой шкалой, респонденты, отмечая баллы по каждой из позиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно.

Использование этой модели ведётся по следующим основным направлениям. Модель позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. В конце концов руководитель сам может сделать что-нибудь для изменения ситуации в свою пользу.

Модель даёт основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то, что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Это намного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако, по мнению Фидлера, через обучение и опыт всё-таки можно улучшить способности лидера использовать власть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, что программа обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения. Но, в то же самое время, она может принести вред лидеру, ориентированному на работу.

Ситуационная модель принятия решений Врума — Йеттона — Яго

Одной из наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель, предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном, которая позже была существенно дополнена с участием Артура Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Главной идеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии с моделью не существует одного единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

Последний разработанный вариант модели предлагает использование дерева решений для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации. При использовании модели менеджер как бы следует по ветвям этого дерева слева направо. Делая это, он сталкивается с десятью проблемными ситуациями. Оценка ситуаций делается им по восьми аспектам проблемы с выбором по каждому из них ответа: высокий/высокая или низкий/низкая. Эти ответы выводят менеджера в конце концов на конкретную проблемную ситуацию и рекомендуемый для нее стиль принятия решения.

Аспекты проблемы

ТМ	Требования к методу	Каков уровень требований к методу принятия решения?
ТО	Требования к обязательствам	Каков уровень обязательств подчиненных в предполагаемом решении?
ИЛ	Информированность лидера	В какой степени лидер обладает необходимой информацией для принятия решения?
СП	Структурированность проблемы	Каков уровень структурированности проблемы?
ВП	Вероятность подчинения	С какой вероятностью можно ожидать, что подчиненные возьмут на себя обязательства по выполнению единоличного решения?
ОЦ	Общность целей	В какой степени подчиненные согласны с тем, что решение данной проблемы в интересах всей группы или организации?
ВК	Вероятность конфликта	В какой степени существует вероятность конфликта между подчиненными в случае принятия данного решения?
ИП	Информированность подчиненных	В какой степени подчиненные обладают необходимой информацией для принятия решения?

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и степени привлечения подчиненных предлагается использовать пять стилей: автократический I (А1), автократический II (АII), консультативный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (ГII). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее:

А1. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

АII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.

Итак, в ситуационных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними.

Практическое применение теории лидерств

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.