Методи стимулювання креативної діяльності Метод організації зовнішнього конкурсу
Креативна діяльність на сьогоднішній день безумовно є важливою частиною роботи сучасних організацій, що знаходяться в жорстоких конкурентних умовах ринку. Щоб продукція приваблювала споживачів, потрібно піднести її або самого виробника відмінним від конкурентів, нестандартним способом.
Щоб креативна діяльність мала місце на підприємстві, керівництву необхідно донести цю думку до персоналу, який є носієм креативності.
Нові умови сьогоднішнього стану ринку висувають нові вимоги до менеджменту, який повинен ставати більш вільним і креативно мислячою і стимулювати працівників інакше, ніж це відбувалося в недавньому минулому.
Креативна діяльність сама по собі некерована. Керуючий в цьому випадку не має готових інструкцій і завдань, які потрібно довести до виконання. Він змушений довірити виконавцю самому прийняти відповідні рішення з вироблення креативного продукту. Творчість не можна стимулювати - ми можемо тільки стимулювати працівника, відповідального за творчість, перебувати в стані пошуку і готовності прийняти рішення або «народити ідею».
Існує безліч методів стимулювання креативної діяльності. Одним з них є організація зовнішнього конкурсу. Цей метод полягає в тому, що оголошується відкритий конкурс на кращу ідею. Якщо за виграш у конкурсі надається певна нагорода (особливо в матеріальній формі), то це стимулюватиме персонал на створення нових ідей, на творчість. Участь у конкурсі дає можливість учасникам спробувати свої сили, знайти нові знайомства, більше дізнатися в певній сфері.
Прикладом використання такого методу є проведення на базі нашого університету конкурсу «Знайди себе у маркетингу». Цей конкурс є зовнішнім по відношенню до університету так як він проводиться серед учнів 10-11 класів ЗОШ та студентів навчальних закладів І-ІІ ступенів акредитації. В якості нагороди були використані грамоти та спеціальні нагороди сертифікати та пам'ятні подарунки від різних представництв (кафедри маркетингу та УІД, Сумського товариства захисту тварин, Сумської обласної федерації альпінізму та скелелазіння, рекламного агенства «VIP Media Group»).
На мій погляд, даний метод стимулювання креативної діяльності, є дуже діяльним, оскільки дозволяє стимулювати людей саме із зовнішнього середовища. Це дає можливість знайти нові ідеї від зацікавлених і, в той же час, об'єктивних «генераторів ідей». Організація, при використанні даного методу, отримує нові, свіжі, креативні ідеї, необхідні для її розвитку, а персонал (учасники) власне задоволення потреб (як моральних, так і матеріальних).
Прецедентний метод формування команди виконавців проекту
В даний час все більше підприємств України, активно розвиваючись, все частіше стикаються з проблемою обмеженості або недоступністі необхідних людських ресурсів в умовах мультипроектного середовища. Через недоступність необхідного обсягу кваліфікованого персоналу та недостатньо ефективного управління персоналом, підприємствам доводиться відмовлятися від вигідних проектів. З цього випливає, що завдання планування, залучення персоналу, створення ефективної команди є дуже важливими.
У відповідності зі Зводом знань з управління проектами (Project Management Body of Knowledge) PMBоK, управління людськими ресурсами проекту включає в себе процеси з організації команди проекту та управління їй. Команда проекту складається з людей, кожному з яких призначена певна роль і відповідальність за виконання проекту. Після розподілу ролей і відповідальності між членами команди проекту, вони повинні брати активну участь у плануванні проекту і прийняття рішень.
Залучення членів команди до участі на ранніх стадіях проекту дозволяє використовувати наявні у них досвід при плануванні проекту і зміцнює націленість команди на досягнення результатів. По мірі виконання проекту професійний і чисельний склад членів команди проекту може змінюватися.
У процес управління людськими ресурсами проекту входять такі процеси:
- Планування людських ресурсів;
- Набір команди проекту;
- Розвиток команди проекту;
- Управління командою проекту.
Набір команди проекту - залучення людських ресурсів, необхідних для виконання проекту. Цей процес є основним.
Одним з методів, який використовується для планування людських ресурсів є метод «Налагодження зв'язків». Неформальне взаємодія з колегами всередині організації або в рамках даної галузі - це ефективний спосіб зрозуміти, які політичні і міжособистісні фактори і як будуть впливати на ефективність різних варіантів забезпечення проектів персоналом. Операції з налагодження зв'язків включають в себе попередню переписку, зустрічі за обідом, неформальні бесіди та зборів за фахом. Зосередження уваги на методі налагодження зв'язків на початку проекту може бути корисно, але також дуже ефективно систематичне підтримування таких зв'язків до початку проекту.
Одним з підходів до управління людськими ресурсами проектів в умовах мультипроектного середовища на стадії планування та відбору персоналу (створення команди) може бути використана теорія прецедентів, тобто прийняття рішень на основі прецедентів чи ситуацій, що мали місце раніше і службовців виправданням для прийнятих рішень. У даній теорії використовується гіпотеза про монотонності простору рішень: «схожі вхідні ситуації призводять до схожих вихідним реакцій системи».
Для кожної нової ситуації достатньо знайти (з числа зафіксованих) одну або кілька близьких, схожих на неї ситуацій, і приймати рішення, спираючись на ці прецеденти. Щодо до персоналу проекту, це позначає, що для виконання кожної нової проектної роботи достатньо знайти (з числа зафіксованих) одну або кілька близьких, схожих на неї робіт і залучити для її виконання той же персонал. У цьому випадки, у відповідності з теорією прецедентів, результат виконання робіт персоналом, що має досвід виконання таких робіт, повинен привести до результатів, схожим з отриманими раніше. Таким чином, при збереженні в електронній базі даних інформації про проблемної ситуації і рішення прийнятого по даній ситуації (прецедент), необхідно також зберігати результати, до яких призвело прийняте рішення і інформацію про виконавця. Недоліком є те, що при такому підході складна система пізнає не настільки глибоко, щоб вміти передбачати її реакцію на будь-які можливі зовнішні впливи [5].
Математичні моделі та апаратно-програмні засоби реалізації прецедентного методу прийняття рішень утворюють спеціалізовану систему підтримки прецедентних рішень (СППР). Процес функціонування прецедентних СППР зазвичай представляється у вигляді так званого CBR-циклу (case-based reasoning - метод міркувань на основі прецедентів). Для завдань планування та відбору персоналу проекту, цей цикл буде мати наступний вигляд (рис. 4.1).
Рисунок 4.1 – СВR-цикл для задач планування та відбору персоналу проекту
Він складається з семи основних фаз:
1) вибір зі сховища найбільш відповідного прецеденту чи безлічі прецедентів, зазвичай на основі заданого відношення подібності;
2) вибір із запропонованих прецедентів найбільш відповідних рішень і можливих виконавців, що мають відповідні прецеденти;
3) побудова або корекція попередніх планів відповідно до знайденими прецедентами;
4) використання обраних прецедентів для вирішення поставленого завдання і призначення виконавців з відповідними прецедентами;
5) перегляд і корекція (адаптація) у разі необхідності приймалися раніше в обраних прецедентах рішень;
6) збереження в сховище прийнятого рішення та ситуації, що склалася в якості нового прецеденту чи відповідна зміна обраного прецеденту, що може бути корисним у подальшому при вирішенні аналогічних завдань;
7) внесення в особисту електронну картку виконавця інформації про набутий досвід.
Кожна ситуація, по суті, являє собою деяке знання, яке отримується шляхом систематизації й узагальнення окремих різнорідних фактів. Процедура придбання знань здійснюється фахівцями-експертами, які не тільки фіксують ситуацію, але здійснюють аналіз і виявляють причину її появи, оцінюючи повноту і несуперечність наявної інформації. Після цього інженери по знаннях перетворять ці спеціальні знання в машинний формат і здійснюють їх накопичення в пам'яті комп'ютерів з метою подальшого використання в процесах прийняття рішень.
CBR-цикл виконується за безпосередньої взаємодії з особою приймає рішення (ЛПP). Багато прецедентні системи тільки витягають зі сховища найбільш доречні прецеденти і залишають процес адаптації на розсуд ОПР, оскільки автоматизація процесу адаптації є складним завданням і практично не піддається узагальненню, а часто в адаптації немає необхідності, оскільки обрані прецеденти містять достатньо інформації для прийняття рішення. Якщо ж адаптація необхідна, для її проведення можна використовувати базу знань предметної області, що містить набір необхідних фактів, правил і методів індуктивного і (або) абдуктівного машинного навчання.
Таким чином, в даній роботі проаналізовано можливість застосування теорії прецедентів для вирішення завдань управління людськими ресурсами проектів. Було розглянуто механізм роботи модернізованого CBR-циклу для завдань планування та відбору персоналу проекту. Виділено основні фази функціонування циклу.
Напрямком для подальших досліджень є розробка алгоритмів і процедур функціонування прецедентного сховища, а також процедур вибору прецедентів за заданим критерієм подібності, так як ці напрямки менше за інших деталізовані і вивчені.