Стратегия как план управления фирмой
Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.
Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт (СМ) имeeт pяд oтличий oт oпepaтивнoгo (ОМ):
миccия opгaнизaции в СМ — выживaниe opгaнизaции в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe пocpeдcтвoм ycтaнoвлeния динaмичecкoгo бaлaнca c oкpyжeниeм, в ОМ — пpoизвoдcтвo тoвapoв и ycлyг c цeлью пoлyчeния пpибыли;
в СМ внимaниe кoнцeнтpиpyeтcя пpeимyщecтвeннo нa пpoблeмax внeшнeгo oкpyжeния, нa пoиcкax нoвыx вoзмoжнocтeй в кoнкypeнтнoй бopьбe, нa aдaптaции к измeнeниям в oкpyжeнии;
в ОМ — нa пpoблeмax, вoзникaющиx внyтpи пpeдпpиятия, cвязaнныx c бoлee эффeктивным иcпoльзoвaниeм pecypcoв:
СМ opиeнтиpoвaн нa дoлгocpoчнyю пepcпeктивy, a ОМ — нa кpaткo- и cpeднecpoчнyю;
ocнoвными фaктopaми пocтpoeния cиcтeмы yпpaвлeния для СМ являютcя люди, cиcтeмa инфopмaциoннoгo oбecпeчeния и pынoк, для ОМ — opгaнизaциoнныe cтpyктypы, тexникa и тexнoлoгия;
пpи yпpaвлeнии пepcoнaлoм СМ paccмaтpивaeт paбoтникoв кaк ocнoвy opгaнизaции, иcтoчник блaгoпoлyчия, ОМ — кaк pecypcы opгaнизaции, иcпoлнитeлeй paбoт;
эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.
Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее. Целеполагание устанавливает организационный контекст для будущих стратегических решений.
Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента:
- определение бизнеса фирмы,
- установление ее главных целей,
- определение корпоративной философии.
На целеполагание и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.3).
Рис.3. Группы, действующие при целеполагании и формировании стратегии фирмы
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
Определение миссии и целей организации.
Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
Выбор стратегии.
Выполнение стратегии.
Оценка и контроль выполнения.
Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.
Рис.2. Процесс стратегического менеджмента
Миссия – это деловое понятие отражающее предназначение бизнеса, его философию. Она помогает определить: чем занимается фирма, какова ее сущность, масштабы, перспективы, направленность роста и отличие от конкурентов. «Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении.». «Цели – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации.» Основные характеристики цели заключается в следующем:
четкая ориентация на определенный интервал времени;
конкретность и измеримость;
непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития, определяется политика организации.
Анализ среды – считается исходным этапом процесса стратегического управления, так как он обеспечивает основу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии. Внешнее окружение – набор переменных, угроз и возможностей, находящихся за пределами предприятия и неподдающиеся краткосрочному контролю со стороны руководства. Внутреннее окружение – набор переменных (силы и слабости), находящихся внутри организации и поддающихся контролю руководства в течение краткосрочного периода.
Анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
внешней среды;
непосредственного окружения;
внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. «С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
Где сейчас находится организация?
Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?
Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?»
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:
кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;
организация управления;
производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки;
финансы фирмы;
маркетинг;
организационная культура.»
Формирование стратегии – определение миссии и целей (долгосрочных и краткосрочных). Формирование стратегии – процесс определения миссии и целей организации, а также выбора стратегии достижения этих целей.
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия выбирается с учетом:
конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Существует четыре основных типа стратегий:
Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегия представляет собой набор основных правил, которыми должна руководствоваться фирма при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение производственных целей.
В зависимости от уровня управления различают стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную.
Классификацию стратегий развития фирмы можно представить в виде следующего перечня:
Стратегия лидерства по издержкам
Стратегия дифференциации
Стратегия концентрации
Интегративная стратегия (стратегия интеграции «назад», стратегия интеграции «вперед», стратегия горизонтальной интеграции).
Стратегия диверсификации (концентрическая, «чистая стратегия»)
6. Конкурентная стратегия (стратегия лидера, стратегия «бросающего вызов», стратегия «следующего за лидером», стратегия специалиста («нишера»)).
Реализация стратегии – процесс, в котором стратегия преобразуется в действия на основе разработанных программ, бюджетов и процедур, а также это – процесс проведения стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.
Оценка и контроль реализации стратегии – обеспечивает устойчивую обратную связь между реализацией стратегии и целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы.
И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:
Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.
Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения".
"Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопротивлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать, как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - её целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей".
Стратегия должна стать "нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию". В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.
Основными этапами стратегического управления являются:
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы.
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности.
3. Определение стратегии достижения целей деятельности.
4. Разработка и реализация стратегии.
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.
Классификация стратегий (КЛАССИФИКАЦИЙ МНОГО, эта одна из неизучавшихся)
Общая корпоративная стратегия
Общая корпоративная стратегия – это стратегия, которая характеризует общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия. Одна из целей корпоративной стратегии – выбор хозяйственных подразделений предприятия, в которые следует направлять инвестиции.
Стратегии развития бизнеса наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе называют базисными. Они отражают различные подходы к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технология.
1) Стратегия концентрированного роста.
Если существующие рынки не полностью насыщенны продукцией фирмы и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избранна стратегия «захват рынка». Выбор такой стратегии оправдан, когда потребность в продукции фирмы у традиционных потребителей может в перспективе существенно возрасти, а увеличение масштабов производства позволяет получить стратегические преимущества.
Когда вся отрасль развивается достаточно быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможность расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развития рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.
Когда основные конкуренты фирмы предполагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции. Она оправдана также в случае, когда продукция фирмы имеет хорошую репутацию, и это может вызвать у потребителей желание попробовать новый, улучшенный вариант.1
2) Стратегия интегрированного роста.
Компания может принять решение улучшить свои рыночные позиции через расширение собственной сферы деятельности. Когда, например, дистрибьюторы несговорчивы, а их услуги дороги и не отвечают потребностям фирмы, она может осуществить «поглощение» сбытовых структур или установить контроль над ними. Такая стратегия получила название «прямая интеграция». Она особенно привлекательна, когда дистрибьюторы получают очень высокий процент прибыли и наряду с этим ожидается расширение рынков сбыта, а стабильность производства имеет определенное значение.
Аналогичная ситуация может возникнуть и с поставщиками. «Поглощение» поставщиков сырья или установление контроля над ними получило название «обратной интеграции».
«Горизонтальная интеграция» предполагает поглощение своих конкурентов или установление контроля над ними, что чрезвычайно привлекательно, когда отрасль является растущей и есть возможность занять лидирующие позиции на рынке. Такая стратегия может оказаться наиболее подходящей, если увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества, а также когда конкуренты фирмы допускают стратегические ошибки, либо утрачивают ключевые компетенции или наиболее важные ресурсы.2
3) Стратегия диверсифицированного роста.
Когда темпы роста в отрасли отсутствуют или ограничены, может оказаться целесообразной организация новых бизнесов, совпадающих с основным профилем фирмы. Такой подход получил название «концентрическая диверсификация». Он особенно оправдан, когда нужно компенсировать сезонные колебания спроса, когда добавление новых продуктов способно расширить реализацию традиционных, когда основной ассортимент компании находится на завершающей фазе своего жизненного цикла.
Если существующие рынки для продукции фирмы близки к насыщению, а в базовой отрасли существует устойчивая тенденция снижения объемов продаж и нормы прибыли, может оказаться приемлемой стратегии «конгломератной диверсификации». Она предполагает организацию новых бизнесов, не совпадающих с традиционным профилем фирмы. Условия для реализации такой стратегии возникают тогда, когда новый бизнес представляется привлекательным объектом для инвестиций, а необходимые ресурсы доступны.
«Горизонтальная диверсификация» предполагает организацию выпуска новой, не совпадающей с профилем фирмы продукции для сохранения круга ее традиционных потребителей. Такая стратегия способна принести хорошие результаты, когда в отрасли существует низкая норма прибыли, когда добавление новых, непрофильных продуктов может содействовать расширению сбыта традиционных продуктов, когда имеющиеся каналы товародвижения могут быть использованы для продвижения новой продукции, когда реализация новой продукции не приведет к сокращению продаж продукции традиционной.3
4) Стратегия «отрицательного» роста.
Если фирма в течение длительного времени так и не смогла достичь своих целей и извлечь стратегические преимущества из своей рыночной позиции, она может оказаться перед необходимостью реализации «стратегии сокращения». Стратегия сокращения имеет смысл в тех случаях, когда фирма неэффективна и неприбыльна, а ее конкурентные позиции оставляют желать лучшего, когда фирма росла быстрыми темпами.
Если отделение фирмы требует больше ресурсов, чем она в состоянии ему предоставить, может возникнуть необходимость в реализации «стратегии отторжения». Продажа отделения или части организации целесообразна в тех случаях, когда деятельность отделения снижает общую эффективность фирмы в целом, когда срочно необходимы денежные средства, а также в случаях, когда по отношению к фирме применяется антимонопольное законодательство.
Также, нельзя исключать возникновение ситуации, когда лучшим выходом будет выбрать «стратегию ликвидации». Когда другие действия по оздоровлению фирмы так и не привели к желаемому результату, когда фирма стоит на грани банкротства, когда через продажу активов фирмы ее акционеры могут минимизировать свои потери, лучшим решением будет продажа всех «живых» ее активов.
Любая из совокупности общекорпоративных стратегий предполагает необходимость конкретизации действий менеджеров. Поэтому следующим их шагом должно быть рассмотрение совокупности функциональных стратегий, которые должны поддерживать реализацию стратегии общекорпоративной.