Цели организации

Кадровое планирование в организации

Кадровые стратегии

Кадровые цели

Кадровые мероприятия

Кадровые задачи

- разработка кадровой организации

- создание возможности продвижения работников

- развитие кадров для работы в изменившихся условиях

- определение целей организации и каждого работника, вытекающих из кадровой стратегии

- максимальное сближение целей организации и целей работников

- обеспечение организации в нужное время и в нужном месте таким персоналом, который необходим для достижения целей

- разработка плана кадровых мероприятий для целей организации и каждого работника

- определение затрат на реализацию плана кадровых мероприятий

Рисунок 1 – Цели и задачи кадрового планирования

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рисунок 2).

Задачи компании

СПРОС НА ТРУД

Какое количество работников?

С какими квалификационными характеристиками?

Когда они потребуются?

Где они потребуются?

ПРЕДЛОЖЕНИЕ ТРУДА

Нынешний уровень предложения за вычетом убыли

+/- Внешние факторы рынка труда

+/- Изменение рабочего времени, производительности или условий труда

+/- Возможные и экономически обусловленное увеличение предложения на рынке труда, например, частично занятых работников

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

Возможная корректировка задач компании

ПЛАН ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Программа набора/увольнения избыточной рабочей силы

Программа обучения и совершенствования

Политика отношений в промышленности (между коллективом работников и администрацией компании)

План размещения

Рисунок 2 – Процесс планирования человеческих ресурсов

Подбор кадров. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, подбору, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Подбор кадров. Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности – это цель, программа – средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, подбору, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Описание требований к предлагаемой работе:

1. Минимальное, максимальное или среднее количество производимых продуктов, уборка номеров и другое за единицу времени;

2. Место и должностное ограничение в структуре организации (например, ограничение права на приобретение продуктов на сумму больше определенной без согласия с высшим руководством или ограничения на принятие чека, превышающего определенную сумму без согласия с начальником службы размещения);

3. Функциональные контакты с другими подразделениями организации [11, с. 69].

Данные требования формируются путем наблюдения за работником; в формальном определении и регистрации всех выполняемых задач и действий; по средствам собеседования с работником ил его непосредственным начальником; путем заполнения вопросника работником или описанием его работы и требований к ней.

Поскольку расходы на заработную плату являются самыми большими затратами предприятий необходимо проводить анализ всех рабочих заданий, чтобы определить их целесообразность с точки зрения взаимодействия с клиентом.

Обычно анализ рабочих заданий включает изучение функций, без которых при выполнении той или иной работы обойтись невозможно. Информация, полученная при анализе работы, является основной для большинства последующих мероприятий. На ее основе создается должностная инструкция.

Описание должностных обязанностей (должностная инструкция) представляет собой детальное описание действий работника при выполнении им своей работы. Важность должностной инструкции состоит в том, что она имеет силу юридического документа. Многие компании предлагают своим служащим подписаться под должностными инструкциями, чтобы избежать всяческих недоразумений по поводу их служебных обязанностей. Известны случаи, когда служащие, уволенные с работы, обжаловали действия администрации в суде, ссылаясь на то, что они не были официально предупреждены о круге их должностных обязанностей.

Профессиональные стандарты (классификационные требования) утверждены постановлением Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 17 мая 1999 года. В должностной инструкции перечисляются специфические требования к квалификации, знаниям и умениям при определении качества выполнения служащим своей работы.

Должности работников, включенные в квалификационные требования, сгруппированы по трем квалификационным уровням в зависимости от направления деятельности работников, сложности и объемов, выполняемых должностных обязанностей, степени самостоятельности и ответственности в принятии и реализации решений.

При современной высокой стоимости труда одной из важнейших задач стало увеличение его производительности. Нормы производительности могут быть установлены практически на каждом рабочем месте хронометрированием, т. е. определением времени, необходимого для выполнения конкретной операции или задания. Комплектация всех отделов кадрами производится в соответствии с данными хронометрирования и учетом прогнозируемого спроса [2, с. 43].

Отбор и подбор сотрудников – главные элементы процесса формирования рабочих кадров предприятия, который начинается с объявления вакансий. Обычно это делается сначала внутри самой организации, потом выносится за ее пределы. Заявление потенциальных кандидатов на вакантные должности поступают по разным каналам:

• в качестве продвижения по службе внутри предприятия;

• по рекомендациям своих служащих;

• из резерва;

• как перевод из отдела в отдел внутри компании;

• по объявлению;

• приглашение выпускников специализированных учебных заведений;

• услуги государственной службы занятости [12, с. 42].

Внутренние источники кандидатов. При соблюдении всех норм морали и хорошем выполнении работы служащие могут рассчитывать на повышение. «Внутренние» кандидаты более преданы целям компании, а вероятность их ухода с фирмы меньше. Продвигать служащих изнутри более безопасно, так как есть объективная оценка навыков этого человека. «Внутренний» кандидат требует меньше подготовки, чем «внешний». Возможными недостатками подхода к решению проблемы является:

• в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою;

• служащие, претендовавшие на посты и не получившие их, могут быть недовольны [13, с. 16].

Внешние источники кадров.

Заявление в установленной форме и резюме анализируются в отделе человеческих ресурсов. Многие компании требуют, чтобы претенденты приходили лично в соответствующий отдел и там писали заявление и заполняли формы. Отдел просматривает заявление и формы, чтобы удостовериться, что претендент имеет официальное разрешение или право на работу в данной стране. При этом рекомендуется навести справки по месту бывшей работы, поскольку в анкетах указывают только начало и окончание работы на каждом предприятии [14, с. 33].

Затем кандидаты приглашаются на собеседование с менеджером по кадрам. Обычно это «отсеивающее» интервью, имеющее целью отобрать тех, кто подходит по самым общим параметрам: одежда, манеры, внимание, отношение, интересы. Менеджер может также попросить претендента рассказать о чем-то поподробнее. Обычно задаются вопросы открытого типа (т.е. требующие развернутого ответа), например: «Что вам больше всего нравилось и не нравилось в вашей прежней работе?». Двусторонний обмен позволяет и претенденту узнать что-то о фирме, куда он нанимается, и о характере предлагаемой работы. Если претендент произвел благоприятное впечатление, то он приглашается на второе собеседование – теперь уже с руководителем отдела, который должен оценить более глубоко возможность претендента выполнять работу, на которую он нанимается, и «вписаться» в рабочий коллектив.

Развитие персонала. Профессиональная подготовка во многих компаниях проводится постоянно. Для этого может создаваться отдельный отдел обучения или ответственность за него может возлагаться на менеджера по производственному обучению или мастера участка, или для этого выделяются специальные люди из коллектива цеха или участка. Каждая программа обучения начинается с определения конкретных потребностей в обучении и постановки конкретных целей [4, с. 96].

Персонал – это часть кадров и внештатные работники, находящиеся в оперативном управлении, составляющие объект управления. Такой вывод можно сделать на основе анализа практики управления персоналом, связанной с использованием понятий «элитный персонал», «персонал среднего и высшего звена», «предоставление временного персонала». На практике выявляется и разделение работников организации на руководителей и персонал.

Система управления персоналом – это совокупность элементов и подсистем управления персоналом, взаимодействующих между собой и обеспечивающих эффективное использование потенциала рабочей силы на уровне организации. Система управления персоналом включает в себя ряд рассмотренных элементов и подсистем [20].

В рамках предприятия применительно к отдельным работникам и группам, дополнительные возможности повышения стимулирующей силы заработной платы в серьезной степени связаны с ее организацией на базе использования триединства «самостоятельность – заинтересованность – ответственность», которая даст возможность повысить роль инновационной составляющей потенциала наемного работника и усилить хозрасчетные начала в деятельности наемного работника и групп.