№1- Технологии найма персонала

Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Наем осуществляется:

- при создании фирмы;

- при расширении фирмы;

- при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда - это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

- соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

- оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

- информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде. Они должны предусматривать, например, как и когда следует использовать описание требований, предъявляемых к претендентам, сведения о необходимых шагах на каждой стадии отбора, методах получения дополнительной информации, способах контроля, ответственных лицах.

№2 – Философия организации

Философия организации – (правила взаимоотношений) это совокупность внутрифирменных принципов и правил между руководителем и персоналом. Это система ценностей и убеждений, которые людьми воспринимаются добровольно или через воспитание, убеждение и методы мотивации.

Она включает в себя:

1.Цели и задачи организации

2.Декларацию прав сотрудников

3.Систему поощрений и запретов

4.Качества сотрудника

5.Условия труда

6.Оплату труда

7.Социальные гарантии и социальные блага

8.Увлечения и хобби в нерабочее время.

Соблюдение философии гарантирует успех и благополучие во взаимоотношениях персонала и как следствие – эффективное развитие организации. Нарушение философских постулатов организации ведет к развитию конфликтов администрацией и работниками, к снижению эффективности функционирования организации, её имиджа и может привести к банкротству, так как персонал – это её главное достояние.

Философия организации оформляется в отдельный нормативный документ. Необходимость разработки такого документа объясняется тем, что отношения между персоналом должны строго регламентироваться общими для всех принципами. Разрабатывается на основе: Конституции, Гражданского кодекса, Кодекса законов о труде, Декларации прав человека, Коллективного договора, религиозных писаний, устава, опыта лучших организаций. Необходимо учитывать: национальный состав, тип производства, вид собственности, уровень благосостояния.

№3 – Рынок трудовых ресурсов. Особенности формирования рынка в России.

Рынок труда - сфера формирования спроса и предложения на рабочую силу. Через рынок труда осуществляется продажа рабочей силы на определенный срок. Рынок труда имеет сложное строение. Прежде всего из общей численности населения нужно выделить ту его часть, которая способна работать по найму. Но способность работать по найму не совпадает с понятием «трудоспособное население», к которому статистика относит лиц определенного возраста это мужчины в возрасте от 16 до 60 лет и женщины в возрасте от 16 до 55). Тем не менее в общей численности населения можно выделить 2 крупные группы: люди способные и неспособные работать по найму, которые в свою очередь подразделяются на определенные подгруппы.

Трудоспособное население:

- в нетрудоспособном возрасте (работающие дети, подростки, пенсионеры)

- в трудоспособном возрасте (муж 16-60, жен 16-55)

Нетрудоспособное население

- в нетрудоспособном возрасте (дети, подростки, пенсионеры)

- в трудоспособном возрасте (инвалиды 1 и 2 групп)

№4 – оплата труда коллектива

Существуют две классические формы оплаты труда – сдельная и повременная.

Сдельная форма оплаты труда - за выполнение определенного объема работы:

- прямая сдельная форма оплаты труда - при которой оплата труда рабочих повышается в прямой зависимости от количества выработанных ими изделий и выполненных работ исходя из твердых сдельных расценок, установленных с учетом необходимой квалификации;

- сдельно-премиальная форма оплаты труда предусматривает премирование за перевыполнение норм выработки и конкретные показатели их производственной деятельности (отсутствие брака, рекламаций);

- аккордная форма оплаты труда - система, при которой оценивается комплекс различных работ с указанием предельного срока их выполнения;

- сдельно-прогрессивная форма оплаты труда - предусматривает оплату выработанной продукции в пределах установленных норм по прямым (неизменным) расценкам, а изделия сверх нормы оплачиваются по повышенным расценкам согласно установленной шкале, но не свыше двойной сдельной расценки;

- сдельно-регрессивная форма оплаты труда - применяется на работах с высокой долей ручного труда, когда трудно или невозможно рассчитать обоснованные нормы, и основывается на опыте предшествующих лет.

- косвенно-сдельная форма оплаты труда - применяется для повышения производительности труда рабочих, обслуживающих оборудование и рабочие места, Труд их оплачивается по косвенно-сдельным расценкам из расчета количества продукции, произведенной основными рабочими, которых они обслуживают.

Повременная форма оплаты труда - по тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время. Определяется путем умножения часовой тарифной ставки на фактически отработанное время в часах. Разновидностями повременной системы оплаты труда являются:

- простая повременная форма оплаты труда - оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ;

- повременно-премиальная форма оплаты труда - оплата не только отработанного времени по тарифу, но и премии за качество работы.

№5 – Поддержка своего имиджа

Имидж является мысленным представлением о человеке, товаре или институте, целенаправленно формирующимся в массовом сознании с помощью паблисити, рекламы либо пропаганды.

Имидж – это впечатление, производимое человеком, компанией или институтом на одну или несколько групп общественности. Он не рисунок, не калька, не разработанное в мельчайших деталях, точное изображение, а скорее несколько деталей, оказывающих эмоциональное воздействие.

К понятию имидж очень близко понятие репутация. Не всегда просто определить, где мы имеем дело с репутацией, а где говорим об имидже. Назначение имиджа – создавать и поддерживать необходимое впечатление о фирме, товаре, личности у клиентов и другой целевой аудитории. Имидж – это внешность, фасад, “вывеска”. Это бизнес, увиденный глазами клиента. Имидж – это впечатление, которое вспоминают люди, когда они думают о вас. Ключевое определение, которое можно использовать в совокупности с имиджем – образ. Психологическая культура помогает человеку разобраться в том как добиться желаемых целей, используя свои способности и возможности. Главная задача при этом - овладеть искусством самопрезентации: верно оценивать свои сильные и слабые стороны и в зависимости от этого моделировать свое поведение, создавая привлекательный имидж. Важно знать, что ценится людьми в других людях, а также критерии этих оценок. Удачно найденный и разработанный имидж поможет привлечь внимание, будет поддерживать интерес к личности значительное время. Человек может не обладать, какими- то необычными качествами, но с помощью имиджа, как психологически чарующего действа, он может стать загадочным, интересным, интригующим.

6. Привлечение специалистов в команду Построение эффективной команды.

Без лидера в руководстве компания никогда не станет лидером на рынке. Поэтому для лидеров бизнеса актуальны вопросы: как формировать команду и из кого. Один из способов – привлечение людей, работающих на лидерских позициях в других организациях. Перекупать сотрудников лидирующих компаний есть смысл только, когда целью организации является достижение лидерства или захват доли рынка у лидера. Этот метод требует больших затрат на поиск, бонусы и компенсационный пакет этим сотрудникам. Это не означает, что специалиста, пришедшего из крупной корпорации можно мотивировать только деньгами. Намного важнее задуматься над тем, что может заставить специалиста покинуть прежнюю работу и перейти в меньшую по размеру или менее известную. Работодателю следует предложить соискателю то, что заинтересует его больше, чем стабильность компании лидера. Тогда и вопрос о лояльности сотрудника решится.

Зарплата может оказать демотивирующее действие, если ее размер неконкурентоспособен, но мотивировать она не может. Самым эффективным методом привлечения сотрудников является решение амбициозных задач сотрудников, предоставление роста их ответственности и компетенций. Нередки ситуации, когда сотрудник работает в успешной компании, но находится на вторых позициях. Многие из них будут рады перейти в компанию поменьше, но на первые позиции. Другим важным фактором является возможность реализации своих возможностей. Обычно в крупных организациях все процессы регламентированы, и сотрудники имеют небольшое пространство для принятия решений. Многих привлечет перспектива участия в построении стратегии и вывода компании на лидирующие позиции.

Управленца из успешной компании стоит принимать на работу только, если компания готова следовать за ним, доверять и делегировать ему полномочия полностью, насколько это нужно для его работы.

Следующим важным вопросом является готовность компании двигаться вперед к развитию бизнеса. Если серьезных изменений и шагов к лидерству не планируется, а работа будет происходить в привычном режиме, то принятие такого специалиста будет тратой времени и денег.

Без процедуры адаптации новый сотрудник не задержится надолго в компании, может стать источником нестабильности и больших неприятностей для организации. В общем, пришедший специалист должен пройти от трех до десяти этапов адаптации. Рассмотрим некоторые из них: 1) происходит оценка личных качеств, анализ его ожиданий и возможностей, прогноз его лояльности; 2) ознакомление человека с должностью, подчиненными и начальниками. Внимание уделяется условиям работы и требованиям к сотруднику; 3) формируется представление о культуре компании и ее специфике. На заключительном этапе сотрудник чувствует себя полноправным членом команды и начинает полноценно работать. После этого уже сложно изменить отношение специалиста к своему месту работы и компании. Поэтому руководитель должен контролировать процесс адаптации сотрудника.

Успешные компании не ограничиваются привлечением специалистов из других организаций. Они совмещают его с подготовкой своих кадров по карьерной лестнице.

Многие из своих сотрудников дорастают до передовых позиций и становятся теми, кто определяет философию и стратегию компании.

Если у компании нет возможности привлекать специалистов лидирующих компаний, то выходом послужит вертикальная ротация своих сотрудников, это имеет свои преимущества.

Команда – группа руководителя, состоящая из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководителя. Команды и группы возникают и функционируют в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для выполнения определенной совокупности людей, обладающих требуемой квалификацией, имеющих необходимую профессию и готовых совместно выполнять определенную работу.

Перечень рекомендаций по созданию эффективной команды: установить ясные цели; начинайте с малого (люди предпочитают идеи, в которых они могут разобраться); прежде чем действовать добейтесь согласия (без согласия почти ничего нельзя изменить); составьте реальный график преобразований; советуйтесь часто и искренне(люди могут сказать много ценного); свяжите создание коллектива с организационной работой(используйте регулярные заседания и обычные задания); смело встречайте сложные проблемы(будьте реалистом в своих планах); поощряйте открытость и искренность(с предрассудками и ошибочными взглядами легче справиться, если обсуждать их открыто); не вызывайте ложных надежд(невыполненные обещания дискредитируют вас); если нужно перестройте свою работу; никогда не пасуйте перед трудностями(помните, что неизвестное пугает больше чем известное и если проблему изложить вслух она уже не кажется такой страшной); лучше быть дипломатом, чем автократом (вы можете загнать лошадь в воду, но не можете заставить пить); подумайте о карьере своих сотрудников(люди любят сами быть участниками процесса принятия решений); поощряйте творческую инициативу; делегируйте полномочия (делегирование полномочий обычно означает развитие); принимайте помощь извне, если это необходимо; учитесь на ошибках(опыт – сумма накопленных ошибок, регулярно анализируйте ход дел).