• Какая у вас долгосрочная цель сегодня, после того как вы добились очевидного успеха на поприще качества?

• Если вчера цель была стать лучшим заводом в России, то сейчас - лучшим заводом в "Ингерсолл-Рэнд", и это достижимо. По крайней мере такого уровня, как у нас, многие заводы компании еще не достигли. Мой предшественник Дэвид Кларк, которого я сменил на посту генерального директора "Инструм-Рэнда" в девяносто шестом году, сейчас назначен руководителем программ качества в европейском подразделении холдинга. Оценив то, что сделано здесь у нас, он будет строить аналогичную систему сбора и анализа информации на заводах Англии, Германии, Франции и Италии. Включая концепцию "бриллианта". Галина Щербо

Нижний Новгород, ExpertMagazine

История №2

Предприятие «Инструм-Рэнд» находится в городке Павлово, Нижегородской области. Мы, в составе группы из 20 человек, приехали туда где-то в 11 утра, 7 декабря 2007 года. На проходной всю группу пропустили на предприятие, не спросив паспортов и фамилий. Мы поднялись где-то на 5 этаж в конференц-зал. Зал был занят, там что-то обсуждали. Нас встретил добродушный пожилой человек, улыбнувшись, попросил подождать. Народ наш пошел по коридору. Двери и отчасти стены были прозрачными, видно было, что происходит в рабочих помещениях офиса. Всё чистенько, народу немного. На стенах в коридоре висит большой стенд с информацией о предприятии: диаграммы Парето с анализом причин дефектов, цели на месяц, положения и т.д.

*Ђ*r-,f..V-1 www.expert-iso.ru *** "* info@expert-iso.ru		Кейс по анализу реализации программы Деминга на российском предприятии	Лист 8
© использование без согласия автора не допускается	Разработал: к.т.н., доц., сертифицированный инструктор по качеству Круглое М.Г.		Листов 14

Зал освободился, мы разделись и сели вокруг большого в периметре стола. На одной стене висела большая карта потока создания ценности, нарисованная от руки, с наклейками. Началась презентация. Нам рассказали историю создания предприятия. Что бросилось в глаза. Инструм-Рэнд никогда не жил легко, не расслаблялся. В начале 90-х положение было критическим. Внутренний рынок просто закрылся. Было два варианта: либо развивать экспорт, либо закрываться. Выбрали первое. Начали искать партнеров на Западе. Ингерсол-Рэнд (американская компания) был не единственным партнером, да и не лучшим, с их точки зрения. Но выбора тогда не было. Началась совместная история. Американцы многому научили работников Инструм-Рэнда. Большую роль сыграли отдельные личности. И учеба эта была в стиле экстрим. Американцы попросили павловчан сделать партию деталей по определенным чертежам. Работники Инструм-Рэнда постарались, сделали всё, что могли. В результате контроля всей партии было обнаружено 65,9% дефектных деталей. Это был шок. С точки же зрения инструм-рэндовцев все детали были годными, «качественными». Началась непростая Учеба. Первое, что освоили заводчане: «Анализ Парето 80/20» и «Пять простых шагов в решении проблем» (Описать процесс, Временное решение, Поиск корня проблемы, План действий и его реализация, Контроль результата). Диаграммы Парето на Инструм-Рэнде сейчас развешаны везде, это стало привычкой. Но поначалу всё было непросто. Самое сложное было - добыть достоверную информацию.

Американцы учили, что информация находится у рабочих и чтобы её получить, нужно устранить Страх наказания. Привычка искать виновного была на генетическом уровне. Рабочие долго не верили в эту систему. Эксперт-статистик рассказал, что рабочие долго противились заполнению контрольных карт, считая, что это нужно лично статистику (тому кто занимается статистиков), пусть сам мол и заполняет. Тогда в 1997 году провели обучение всего персонала. Для обучения пригласили самого Кросби. Он обучил 9 человек, остальных обучали эти девять (каждый работник обучался в течение 2-х месяцев, по 2 часа, два раза в неделю). И это было только началом. Далее обучались у «Приоритета» и не только.

Не менее важный момент - полный отказ от сдельно-премиальной оплаты труда. Американцы им с самого начала твердо сказали: «Сдельная оплата и качество несовместимы». Заводчане пыталась убедить в обратном. Но американцы настояли на своем, сказав, что это проверено десятилетиями практики во всем мире. На «Инструм-Рэнд» говорят, что главное не методы и инструменты, а Философия. Своей философии они присвоили имя «Бриллиант». Слово «брак» начали искоренять из лексикона. Любой дефект или ошибку начали называть «бриллиантом». Почему? Потому что это ценные улики, которые могут раскрыть дефекты в процессах и мышлении. Собирая и тщательно исследуя следы сделанной ошибки, можно добраться до корня проблемы, до первопричины. Устранив страх наказания за ошибку, они вовлекли в этот процесс рабочих, весь персонал. Сейчас система «Бриллиант» применяется не только в производстве, но и в закупках, в бухгалтерии, в работе технологов и конструкторов. С виду на «Инструм-Рэнде» ничего особенного не происходит. Люди спокойно работают, станки крутятся, чистенько, нет избыточных запасов, никто не бегает, нет суеты. Как бы нечему и удивляться. И за час пребывания в цеху мы конечно не сможем увидеть и почувствовать философию «Бриллиант».

Еще хочется отметить вот что. Показалось, что «Инструм-Рэнд» живет не сладко. Они постоянно находятся в конкурентной среде. Неизвестно, будут ли заказы в следующем месяце, квартале. Они работают на старом (в основном) оборудовании и зарплаты у них невысокие. Но этим они не гордятся. Они говорят, что давно просят американцев дать разрешение на покупку (за заработанные заводом деньги) нового оборудования. Но американцы говорят: «не надо, у вас и так всё хорошо». Они хотя увеличить зарплату сотрудникам, но официальная статистика дает неправдоподобно низкие значения средней зарплаты по данному региону. И опять же американцы считают, что и с зарплатами всё хорошо. Старые станки работают, потому что их хорошо отремонтировали и хорошо за ними ухаживают. Но у них есть предел точности и этим ограничен рост. Почему рабочие держатся? Видимо потому что на других предприятиях еще меньше платят и работа намного менее интересная. Нам сказали, что за одну неделю это уже восьмая делегация. Когда мы выходили в цех, нас не ограничивали: мы разбрелись, начали щелкать фотоаппаратами со вспышками, спрашивать людей. Представляете, если бы так на нашем предприятии и каждый день. '

Чему же можно поучиться у «Инструм-Рэнд»? Они реально внедрили методы статистического управления процессами и существенно повысили и повышают за счет этого качество продукции и процессов. Они вовлекли рабочих в сбор достоверной информации о дефектах, благодаря искоренению привычки искать виноватого, чтобы наказать. Это пожалуй самое главное. У них доброжелательная атмосфера, несмотря на все трудности. Руководство уверенно смотрит вперед.

Автор: Александр Пятков. Дата: Авг 21, 2009. http://www.leanzone.ru

/

_~ЖРйГ

www.expert-iso.ru info@expert-iso.ru

© использование без согласия автора не допускается

Кейс по анализу реализации программы Деминга на российском предприятии

Разработал: к.т.н., доц., сертифицированный инструктор по качеству Круглов М.Г.

Лист 9

Листов 14

Небольшая подборка фотографий.

_J

_"тл-

;•♦..:

f Г * «•*. • * I 1

! P I i

P*>«*il * ;ч • rf/-*- «1 'V •* * I J I !

3*i?t Мяк*. ;

3&JSfiҐt www.expert-iso.ru info@expert-iso.ru		Кейс по анализу реализации программы Деминга на российском предприятии	Лист 10
© использование без согласия автора не допускается	Разработал: к.т.н., доц., сертифицированный инструктор по качеству Круглое М.Г.		Листов 14

Т."** -i^""*»4^*-* ~*-*т 1 ^	ж^-ЖЖ	■ ■■„ «И Г "И Jjj
	iiSs!	feX^*' s*i
^ •* \ «•**♦ м ■".■*; :" =	!««.	£^-^ 44
' *»«« ? **>*» '■??■ .» :* *" ■	II .	fSMpSSr.,.!1. fj
м**		*» •
^Ь" f'twm ■■ ^ 1\	iStr	"•..-='' •£)£?• 'SJ
**■•«•		*.**?"' .w*«b .•'•0
ъ .'*•*■* \		• 'r'*^! J
\ \ «Ь< *		! '• i
*»••*! . .		-J. f^fi 1
£• г ;м|*%> ■		$Я ^,jfc$« ^r *
И * •***
J.5 *«* ,л'
Ј^J *Eh.4f?"*i4 '^..•'*		«r':sfft» :
= ff^f 1 '*• М^ШгШ^^	;;.'*•;;

' 1.11

_С

: tit :

f

«4/

fefe

ИГР' "V-SHI

BF4WeL3.^i3

:»■.

_inrm

m

(ЯУййВ» www.expert-iso.ru Ґ""i,k info@expert-iso.ru		Кейс по анализу реализации программы Деминга на российском предприятии	Лист 11
© использование без согласия автора не допускается	Разработал: к.т.н., доц., сертифицированный инструктор по качеству Круглое М.Г.		Листов 14

Приложение 1

Программа Деминга (14 пунктов)

1. Постоянство цели. Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию продукции (товара или услуги) стало постоянным; Ваша конечная цель - стать конкурентоспособным, остаться в бизнесе и обеспечить рабочие места.

2. Примените новую философию: мы более не можем уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов и брака в работе. Мы живем в новую экономическую эпоху. Управляющие должны ответить на вызов, должны осознать свою ответственность и взять на себя руководство, чтобы добиться перемен, добиться стабильности предприятия.

3. Исключите потребность в контроле, как способе достижения приемлемого уровня качества. Достигайте высокого результата путем "встраивания" качества в продукцию, сделав качество - ее неотъемлемой характеристикой.

4. Не стройте долговременную стратегию сбыта и/или закупок на основе низких цен. Вместо этого -сокращайте совокупные затраты.

5. Постоянно улучшайте процессы планирования, производства и обслуживания. (Принцип Continuous Improvement Process, CIP - процесс непрерывного улучшения).

6. Создайте систему постоянных тренингов кадров на рабочих местах. Используйте современные методы тренировки и повторной тренировки непосредственно на рабочих местах и при выполнении производственных заданий

7. Создайте систему эффективного менеджмента. Целью руководства должно стать оказание помощи персоналу. Проверки и инспекции должны быть направлены на то, чтобы помочь людям (и машинам) лучше выполнять их работу.

8. Ликвидируйте атмосферу страха и недоверия на предприятии.

9. Разрушайте организационные барьеры между подразделениями, службами, отделами. Работники исследовательских, конструкторских, торговых и производственных отделов должны работать как одна команда, предвидеть возникновение проблем, как при производстве, так и при эксплуатации продуктов и услуг. Ликвидируйте «перегородки» между подразделениями

10. Откажитесь от использования лозунгов и призывов.

11. Исключите квоты и нормы.

Программа менеджмента предполагает, что необходимо:

а). Исключить нормы (квоты) на производстве.

б). Отказаться от объективистских методов управления. Отказаться от управления, ориентирующегося на

цифры, на количественные показатели:

- чтобы управлять, нужно быть лидером, чтобы быть лидером, нужно понимать суть работы, за которую

ответственны Вы и Ваши подчиненные - кто является потребителем и как мы можем лучше его обслужить;

12. Устраняйте все препятствия, которые лишают работников предприятия права гордиться своей работой.

13. Разработайте всеобщую программу повышения квалификации и создайте для каждого из сотрудников условия для самосовершенствования

14. Ясно определите обязательства высшего руководства по постоянному улучшению качества и производительности.