Розділ ііі. Шляхи удосконалення управління конфліктами в організаціях на сучасному етапі

Останні події в Україні чітко показали важливість удосконалення системи управління конфліктними ситуаціями. Масові акції протестів дрібних підприємців, перевізників, таксистів засвідчують зростання напруги і протестних настроїв у сфері соціально-економічних відносин. Зміни в Податковому кодексі, пенсійній системі, банківському секторі і бюджетній політиці стали каталізатором зростання незадоволення значних верств суспільства і наростання конфліктності. При тому для одних це звуження сфери бізнесової діяльності, для других – зменшення соціальних гарантій, для третіх – необхідність оптимізації виробничих процесів. Соціально-економічні трансформації, необхідність яких назріла, зачіпають інтереси багато верст населення і викликають неоднозначне сприйняття. В цих умовах актуальним є зарубіжний досвід виходу із аналогічних ситуацій.

Світовий досвід переконливо засвідчує, що проблеми економіки і суспільного життя, у тому числі у сфері застосування найманої праці, вирішуються якнайкраще у разі, якщо відбувається орієнтація не на конфронтацію, а на досягнення соціальної згоди, узгодження інтересів різних суспільних груп. В кожній країні є свої особливості щодо вирішення конфліктів. Разом з тим існує загальне правило: колективні економічні спори звичайно розглядаються в рамках примирно-третейської процедури, оскільки такі спори пов’язані, як правило, зі створенням нових правових норм. Наприклад, у США для вирішення колективних економічних конфліктів застосовується примирно-третейський метод, а для колективних юридичних конфліктів – судово-адміністративний розгляд; у Великобританії примирно-третейський метод та судовий розгляд застосовується для всіх видів трудових конфліктів; у Франції колективні економічні та юридичні конфлікти вирішуються за допомогою примирно-третейського методу, а для вирішення юридичних конфліктів передбачено судове втручання.

Ми розглянули способи вирішення трудових конфліктів через те, що вони погіршують соціально-психологічний клімат в колективі, між працівниками і керівництвом, і нічого хорошого в управління організацією вони не несуть.

Трансформація сучасних політичних та економічних інституцій, розгортання процесів демократизації українського суспільства супроводжуються поглибленням суперечностей між інтересами й потребами різних соціальних груп та індивідів. Перелік сфер виникнення конфліктів зумовлює необхідність пошуку механізмів, які б забезпечували надійний та ефективний контроль за врегулюванням і розв’язанням різних конфліктних ситуацій, що виникають на підприємстві.

Підприємства України різних галузей промисловості мають досить складний стан щодо виникнення конфліктних ситуацій, які призводять до різних негативних наслідків. Немає таких організацій, на яких не було б конфліктних ситуацій. Безумовним є той факт, що судження та бачення ймовірних варіантів вирішення проблеми окремих працівників підприємства, проаналізованих в узагальненому вигляді, зможуть надати уявлення про найбільш змістовне бачення працівників підприємства вирішення проблеми управління конфліктами в системі менеджменту персоналу. Тому з метою поліпшення сформованої ситуації щодо виникнення конфліктних ситуацій на ТОВ „Анна-Марія” було проведене дослідження, в якому одним із методів збирання інформації був метод анкетування. В процесі анкетування найважливішими задачами було виявлення причин, які породжують конфлікти на всіх рівнях соціальної структури, форм та можливих шляхів вирішення трудових конфліктів. Результати проведеного анкетування працівників ТОВ „Анна-Марія” представлені у додатку.

Профілактика, попередження деструктивних конфліктів повинні бути в постійному полі зору адміністрації організації. Особливу роль тут набуває діяльність служб управління персоналом, підрозділів, що відповідають за формування систем і організаційних структур управління, розробку мотиваційної політики, а також методів організації праці. Зазначені ланки покликані опрацьовувати і тримати під постійним контролем ті питання організації системи управління, які можуть розглядатися як методи профілактики конфліктів. До таких методів, що зачіпають різні сторони системи взаємовідносин в організаційній структурі, можна віднести: висування інтегруючих цілей між адміністрацією і персоналом організації; чітке визначення видів зв’язку в організаційній структурі управління; баланс прав і відповідальності при виконанні службових обов’язків: виконання правил формування і функціонування тимчасових підрозділів з метою ефективного використання виникаючої в цих умовах подвійного підпорядкування співробітників; виконання правил делегування повноважень і відповідальності між ієрархічними рівнями управління; використання різних форм заохочення, що передбачає взаємне поєднання і варіювання монетарних і немонетарних спонукальних систем.

Відсутність уваги до вирішення названих питань може стати причиною виникнення конфліктних ситуацій, що з більшою часткою ймовірності переростають у конфлікти. Разом з тим опрацювання перерахованих питань створює в організації основу для надійних, партнерських взаємовідносин як між співробітниками одного рівня, так і між співробітниками і керівниками. Взаємовідносини є запорукою подолання конфліктних ситуацій на їх початковому етапі. Причому таке рішення буде конструктивним, спрямованим на розвиток системи управління організацією і не дозволить конфліктної ситуації перейти в деструктивну, емоційну стадію конфлікту. Одна з важливих завдань керівника підрозділу – забезпечити збалансованість прав і відповідальності кожного із співробітників, а також ввіреного підрозділу як структурної одиниці. Це досягається шляхом контролю за розробкою регламентуючих документів, а також через аналіз робіт виконавців. Якщо співробітнику визначена відповідальність за виконання того чи іншого службового обов’язку, але не дано прав, що забезпечують її ресурсне та організаційно-технологічне наповнення, це створює грунт для виникнення конфліктної ситуації між співробітником і його зовнішнім оточенням.

Одним з основних завдань, вирішення якого дозволяє в значній мірі попередити виникнення конфліктної ситуації, є досягнення згоди між учасниками групи з принципових питань організації праці (розподіл службових обов’язків, розробка форм оплати праці). Рішення внутрішньогрупових питань має перебувати під контролем адміністрації. У будь-якій формі групової організації праці повинна бути чітко зафіксована індивідуальна відповідальність кого-небудь із співробітників за загальний стан справ і звітність перед керівництвом. Між адміністрацією та учасниками тимчасових підрозділів можуть виникнути розбіжності, якщо не будуть забезпечені організаційні можливості для спільної роботи. Ефективне управління мотивацією передбачає відкритість інформаційної системи усередині організації.

Різноманіття форм заохочення слід розглядати як дієвий фактор управління мотивацією трудової діяльності. Разом з тим продумана і збалансована політика організації в області мотивації є потужним засобом профілактики конфліктів. Використання різних форм заохочення передбачає розробку та застосування монетарних і немонетарних спонукальних систем. До монетарних можна віднести наступні спонукальні системи: організацію оплати праці в розмірі, адекватному трудовому внеску працівника; преміальну політику, що грунтується на результативності праці і професійній поведінці співробітників; участь персоналу в прибутках і капіталі підприємства, найбільш поширеними формами якого є, наприклад, покупка співробітниками акцій власного підприємства, реінвестування частини доходів персоналу на розвиток організації шляхом випуску спеціальних облігацій тощо; систему спеціальних пільг і виплат, що виділяються з прибутку організації і не носять обов’язкового характеру, визначеного законодавством (пільгове або безвідсоткове кредитування на цільові потреби персоналу, оплата різних страховок, оплата навчання співробітників); бонування заробітної плати, тобто розподіл частини прибутку між членами колективу за результатами роботи організації в цілому.

До немонетарних спонукальних систем можна віднести: відкритість інформаційної системи фірми, яка передбачає причетність співробітників до справ організації, інформованість персоналу про всі важливі рішення, що стосуються кадрових перестановок, реорганізації структури управління технічних нововведень тощо; залучення персоналу до розробки найважливіших рішень всередині підрозділу, так і в організації в цілому; використання системи гнучкої зайнятості співробітників, гнучкого режиму праці та відпочинку; застосування так званих віртуальних структур управління, які не передбачають жорсткого режиму перебування співробітників на своєму робочому місці; використання стилів і методів керівництва, що відповідають інтересам співробітників; моральне заохочення персоналу, проведення спільних заходів (спортивного характеру, вечорів відпочинку, представлення нових працівників).

Для успішного вирішення конфлікту, в кінцевому рахунку, необхідно, щоб обидві сторони виявили бажання його розв’язати. Управління конфліктами є способом пристосовування особи до конфліктної ситуації.

В результаті змін в політиці, структурі виробництва, виробленню чітких вимог до співробітників, оцінки їх діяльності, кількість стресів зменшується. В деяких організаціях, переважно в зарубіжних компаніях і в окремих вітчизняних банківських структурах проводять комунікативні тренінги для розвитку комунікативної культури співробітників, навчання навикам скидання напруги, виїзні ігрові тренінги з метою зняття напруги в колективах, зміцнення зв’язків між співробітниками. Вони допомагають людині відчувати себе краще, розслабитися, відновити свої сили. Подібні програми існують і застосовуються на рівні всієї організації, особливо багато їх розроблено останніми роками на підприємствах країн Західної Європи і США.

Наприклад, в Швеції закон 1991 року про ,,Виробниче середовище’’ заохочує трудящих міняти свою робочу обстановку, пристосовувати її до себе, а адміністрації пропонується у всьому їм допомагати. В цих країнах професійний стрес розглядається в контексті загальної обстановки на фірмі і в суспільстві. Ставиться задача зменшення стресу за рахунок кращої організації праці, зміни характеру праці, встановлення реальних планових завдань, поліпшення особистих взаємостосунків в організаціях, створення невеликих робочих груп. Американські компанії все частіше стикаються з вимогами про виплату компенсацій за ,,професійний’’ стрес і задовольняють ці вимоги. Якщо в 1983 році з у всіх судових позовів, пред’явлених фірмам, 15 % торкалися плати за професійний ризик, то в 1993 році ця величина склала вже 40 %, а задовольняються ці позови вдвічі частіше, ніж позови по фізичному збитку здоров’ю.