2.2. Управління конфліктними ситуаціями у тов ,,Даноша”

Одним із методів збирання інформації щодо аналізу конфліктних ситуацій на підприємстві останні 4 роки був метод опитування. Було опитано 17 чоловік, віком від 24 до 56 років. Всі респонденти мають вищу освіту, середній стаж роботи на даному підприємстві – 8 років (від 4 до 19 років). Слід відзначити, що 5 респондентів з загальної кількості опитаних безпосередньо приймали участь у вирішенні конфліктних ситуацій, які виникали на досліджуваному підприємстві.

В процесі опитування було встановлено, що у 2005 році зафіксовано:

1. Міжособистісних конфліктів (конфлікти між окремими працівниками, між працівником структурного підрозділу та лінійним керівником чи представником адміністрації та інше) – 55;

2. Міжгрупових виробничих конфліктів (конфлікти між працівниками виробничого підрозділу, між працівниками різних структурних підрозділів та інші) – 6;

3. Конфлікти між виробничими групами та адміністрацією (конфлікти між членами одного чи декількох виробничих підрозділів та керівником структурного підрозділу чи адміністрацією взагалі) – 3, з яких жоден не переріс у колективний трудовий спір (конфлікт), тому що вимоги працівників були повністю задовільнені.

В свою чергу у 2009 році виникло:

1. Міжособистісних конфліктів – 36;

2. Міжгрупових виробничих конфліктів – 19;

3. Конфлікти між виробничими групами та адміністрацією – 15, з яких 1 трансформувався в колективний трудовий спір (конфлікт) та був вирішений примирною комісією.

Прикладом міжособистісного конфлікту, який виник у 2005 році у планово-економічному відділі, є наступна ситуація: на роботу був прийнятий молодий спеціаліст (23 роки), який тільки починав свій трудовий шлях. Для нього гостро стала проблема адаптації в сформованому трудовому колективі планово-економічного відділу, взаємовідносин з колегами. Молодий спеціаліст, який не має досвіду роботи в колективі, вступив в конфлікт з начальником цього відділу тому, що не знав традицій колективу, його моральних норм, вимог колективу та стиля керівництва. В наступному, за допомогою методів вирішення конфліктних ситуацій, таких як роз’яснення та переговори, начальнику планово-економічного відділу вдалося вирішити цей конфлікт і підкорити інтереси молодого спеціаліста вимогам колективу.

У 2006 році виникла наступна конфліктна ситуація між відділом збуту та фінансовим відділом. Адміністрація підприємства винагороджувала керівників відділу збуту шляхом надання премій на підставі збільшення обсягів проданих товарів. Відділ збуту почав збільшувати обсяги збуту запропонувавши без будь-якої необхідності великі знижки, тим самим знижуючи рівень середнього прибутку підприємства. Дана ситуація є прикладом міжгрупового конфлікту з причини неправильної структури системи винагороди з боку адміністрації підприємства.

Прикладом конфлікту між виробничими групами та адміністрацією є конфлікт, який виник у 2006 році. Працівники підприємства неодноразово на протязі перших двох кварталів 2006 року зверталися до адміністрації підприємства з питань покращення існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту (за даними опитування). Дійсно, згідно з даними звітів про стан умов праці за 2004 та 2005 роки (форми 1-ПВ), стан умов праці погіршився. Якщо у 2004 році працівників, які зайняті в умовах, що не відповідають санітарно-гігієнічним нормам (за результатами атестації робочих місць за умовами праці) було 182 особи, то у 2005 році їх кількість склала 206 осіб, не дивлячись на той факт, що середньооблікова кількість штатних працівників в 2005 році зменшилася на 9 осіб у порівнянні з 2004 роком. Але адміністрація ніяких дій не приймала. 27 липня 2006 року наймані працівники (понад 300 осіб) вдалися до акції соціального протесту у формі пікетувань приміщень органів виконавчої влади з вимогами покращення існуючих соціально-економічних умов праці та виробничого побуту на державних підприємствах (за даними звіту НСПП). Надалі працівники підприємства надіслали власнику вимоги, затверджені загальними зборами, на які власник відповів частковою відмовою у задоволенні колективних вимог – виник колективний трудовий спір (конфлікт). За допомогою створеної примирної комісії конфлікт був вирішений у п’ятиденний строк. Рішенням примирної комісії був розроблений календарний план – графік покращення соціально-економічних умов праці та виробничого побуту, затверджений протоколом. Але як стало відомо з опитування, саме за рахунок погіршення умов праці у 2005 році звільнилися за власним бажанням 4 особи.

У січні 2009 р . керівництво підприємства прийняло рішення про оптимізацію внутрішніх ресурсів. Зокрема, планувалися звільнення великої кількості співробітників (до 50 осіб) і скасування 2-х виробничих цехів. Необхідність подібних кроків була продиктована розвитком конкуруючих фірм, які вирощували свійську птицю. Відкрилася велика кількість схожих підприємств, що пропонують послуги практично за демпінговими цінами. Все це стало причиною того, що до певного моменту ,,Даноша” перестала потребувати в послугах значного числа фахівців.

Передумовою до виникнення конфлікту в даному випадку було в першу чергу те, що мова йшла про скорочення штату більш ніж на 50 чоловік. Ситуація ускладнювалася також тим, що крім звільнення працівників на підприємстві набув чинності ряд розпоряджень керівництва, що стосуються скорочення внутрішніх поточних витрат, включаючи витрати на харчування, користування автотранспортом та багато інших. Такі дії неминуче приводять до небажаних наслідків як у внутрішньому середовищі, так і в зовнішньому – громадській думці про підприємство через неправильне тлумачення інформації. Відомо, що чутки сприймаються працівниками дуже серйозно і люди реагують на них не як на негідну уваги просту інформацію. Працівники готові повірити поганим новинам тому, що вони підсвідомо саме таких новин бояться. А це – симптом стресів і конфліктів в організації.

Необхідно зазначити, що процес звільнення завжди був і буде серйозною проблемою не тільки для співробітників організації, але і для її керівництва. Звільняючи працівника, керівник і, в першу чергу, його безпосередній начальник завжди відчуває деяку провину за свою дію. З іншого боку, звільнення, тим більш масові, не можуть пройти безслідно для стану внутрішнього клімату будь-якого колективу. Саме усвідомлення цих фактів має бути основоположним в діях керівництва з досягнення поставленої мети.

У нашому випадку конфлікт не набув великого поширення, тому що протягом місяця частина співробітників (7 осіб) змогли знайти нове місце роботи і звільнилися ,,за власним бажанням”. Крім того, після звільнення з’явилося багато вільного місця, яке було здано в оренду, і таким чином, не лише зменшили витрати, але й отримали вигоду. Заодно знову збільшився соціальний пакет працівників, – вони харчувалися безкоштовно, а їхні діти зможуть знову поїхати літом у якийсь табір за нижчою ціною.

Між окремою особистістю і групою також може виникнути конфлікт, якщо ця особистість займе позицію, відмінну від позиції групи. Наприклад, під час обговорення на щоквартальному зборах можливості збільшення обсягу продажів, більшість співробітників вважало, що цього можна добитися шляхом зниження цін. А головний бухгалтер переконував, що така тактика призведе до зменшення прибутку і створить думку, що птиця, яку вирощує компанія, чимось гірша, або годують її неякісно, вистовуючи продукти, які містять ГМО. Хоча думка головного бухгалтера, відмінну від думки групи, говорить про те, що вона приймає до серця інтереси підприємства, її все одно можна розглядати, як джерело конфлікту, тому що він йде проти думки групи. Аналогічний конфлікт може виникнути на грунті посадових обов’язків керівника: між необхідністю забезпечувати відповідну продуктивність і дотримувати правила і процедури організації. Керівник може бути змушений робити дисциплінарні заходи, які можуть виявитися непопулярними в очах підлеглих. Тоді група може завдати у відповідь удару – змінити ставлення до керівника і, можливо, знизити продуктивність праці. Організація складається з безлічі груп, як формальних, так і неформальних. Навіть у найкращих організаціях між такими групами можуть виникати конфлікти. Неформальні організації, які вважають, що керівник відноситься до них не справедливо, можуть міцніше згуртуватися і спробувати ,,розрахуватися” з ним зниженням продуктивності.

Ми розглянули конфлікти на двох підприємствах. Варто зазначити, що у всіх цих випадках конфлікти вели до погіршення соціально-психологічного клімату в колективі. Тому з ними потрібно боротися. Про це поговоримо у наступному розділі даної роботи, де буде досліджено можливі типи поведінки працівників і керівників, за допомогою яких можна буде впливати подальший розвиток конфліктів. Проте це не єдині можливі шляхи вирішення. Їх існує досить багато. Однак вони найпоширеніші, тому їх і візьмемо за основу.