- •1. Разработка миссии предприятия
- •2. Установление целей
- •3.Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия
- •4. Формирование стратегии (дерево стратегий).
- •Стратегии современных предприятий в сфере инновационной деятельности
- •Бизнес-план предприятия
- •Производственная программа предприятия (формирование оптимальной производственной программы)
- •Оперативно-календарное планирование (система планово-предупредительного обслуживания рабочих мест)
- •Комплексные системы планирования Корпоративные информационные системы
- •Методология кис. Интегрированные системы автоматизированного управления производством
- •Другие современные подходы к планированию
- •Информационная система «Канбан»
Стратегическое планирование предприятий
Стратегическое планирование – это комплекс мероприятий по достижению долгосрочных успехов (5-1- лет) успехов (целей) в бизнесе.
Последовательность формирования стратегического планирования представлена в табл. 15.
Таблица 15. Последовательность формирования стратегического планирования
№ п/п |
Наименование этапов формирования стратегического планирования |
1. |
Разработка миссии предприятия |
2. |
Установление целей |
3. |
Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия |
4. |
Анализ факторов влияния |
5. |
Анализ угроз и возможностей |
6. |
Формирование стратегий (дерево стратегий) |
7. |
Изменение в регулирующих факторах |
8. |
Ожидаемые финансовые результаты |
1. Разработка миссии предприятия
Миссия – это:
основная общая цель предприятия;
назначение и причина существования предприятия;
то, что предприятие хочет представлять собой в будущем;
это то, ради чего существует предприятие; это тот элемент, звено, которое объединяет все направления производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Формулировка миссии дает возможность определить четыре основные характеристики:
1) кто те покупатели, ради обслуживания которых создано предприятие?
2) какие конкретные потребители имеют эти покупатели, и что они получают в результате работы предприятия?
3) какие услуги предлагает предприятие для обеспечения результатов, упомянутых выше?
4) какими ценностями руководствуется предприятие в процессе выполнения своих задач?
Миссия выполняет следующие функции:
удерживает ощущение общности цели;
обеспечивает ясную, эффективную коммуникацию предприятия с внешним миром;
проверяет новые идеи и направления деятельности.
2. Установление целей
На основании миссии разрабатываются цели и задачи предприятия. Формируется так называемое «дерево целей и задач». Следует формировать 2-3 цели, каждая из которых трансформируется в 4-5 задач.
Задачи должны быть:
1) специфическими и особыми (не размытыми, а конкретными);
2) измерительными и выраженными конкретными показателями, которые обеспечат возможность их достижения и контроля полученных результатов;
3) согласованными;
4) реалистическими задачами или достигаемыми; в противном случае они не смогут стимулировать персонал;
5) определенные во временном аспекте (должны быть сроки и ответственные исполнители);
6) пригодные задачи для оценивания.
Проектной группой осуществляется выдача предложений по стратегическим целям и приоритетам, на соответствующий плановый период:
выбирается главная стратегическая цель, дается ее качественное и количественное выражение;
на основании выбранной главной стратегической цели выбираются цели по центрам бизнеса, важнейшим продуктам и приоритетным рынкам;
выделяются стратегические приоритеты, то есть важнейшие проблемы предприятия, на решение которых должно быть сфокусировано стратегическое планирование.
3.Анализ внутреннего и внешнего положения предприятия
Этот анализ предполагает осуществить следующие работы:
1) PEST- анализ;
2) SWOT – анализ;
3) определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия;
4) определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния);
5) определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей).
1) PEST-анализ представляет собой комплексный анализ влияния на предприятие политических, экономических, социальных и технологических факторов внешней среды. В табл. 16 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в PEST- анализе.
2) SWOT-анализ предполагает комплексную оценку сильных и слабых сторон самого предприятия, возможности и угрозы, создаваемые внешней средой.
SWOT - это акроним слов Strengths (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности), и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка предприятия отражается в основном в S и W, а внешняя – в O и T.
В табл. 17 представлены основные факторы, которые целесообразно учитывать в SWOT – анализе.
SWOT – анализ помогает ответить на следующие вопросы:
Использует ли предприятие внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если предприятие не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
Являются ли слабости предприятия ее уязвимыми местами в конкуренции? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
Какие благоприятные обстоятельства дают предприятию реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?
Какие угрозы должны беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?
Таблица 16.Факторы, учитываемые в PEST- анализе
Политическая среда (Р) |
Экономическая среда (Е) |
1 |
1 |
2 |
2 |
… |
… |
n |
n |
Общий вывод о влиянии политической среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии экономической среды на предприятие: |
Социальная среда (S) |
Технологическая среда (Т) |
1 |
1 |
2 |
2 |
… |
… |
n |
n |
Общий вывод о влиянии социальной среды на предприятие: |
Общий вывод о влиянии технологической среды на предприятие: |
Определение ключевых факторов успеха (КФУ) предприятия
Состав КФУ представлен в табл. 18. Выбираются ключевые факторы успеха предприятия по соответствующим группам; ранжируются выбранные КФУ по степени их важности для достижения стратегического успеха.
Таблица 17. Факторы, учитываемые в SWOT- анализе
Потенциальные внутренние сильные стороны (S): |
Потенциальные внутренние слабости (W): |
Четко проявляемая компетентность |
Потеря некоторых аспектов компетентности |
Адекватные финансовые источники |
Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии |
Высокое искусство конкурентной борьбы |
Рыночное искусство ниже среднего |
Хорошее понимание потребителей |
Отсутствие анализа информации о потребителях |
Признанный рыночный лидер |
Слабый участок рынка |
Четко сформулированная стратегия |
Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации |
Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество |
Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами |
Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности |
Устарелые технология и оборудование |
Проверенное надежное управление |
Потеря глубины и гибкости управления |
Надежная сеть распределения |
Слабая сеть распределения |
Высокое искусство НИОКР |
Слабые позиции в НИОКР |
Наиболее эффективная в отрасли реклама |
Слабая политика продвижения |
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): |
Потенциальные внешние угрозы (Т): |
Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей |
Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов |
Расширение диапазона возможных товаров |
Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей |
Благодушие конкурентов |
Ожесточение конкуренции |
Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки |
Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости |
Благоприятный сдвиг в курсах валют |
Неблагоприятный сдвиг в курсах валют |
Большая доступность ресурсов |
Усиление требований поставщиков |
Ослабление ограничивающего законодательства |
Законодательное регулирование цены |
Ослабление нестабильности бизнеса |
Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса |
Таблица 18. Состав ключевых факторов успеха
№ п/п |
Наименование КФУ |
1 |
2 |
1. Организационные КФУ |
|
1.1. |
Организаторский талант топ-менеджеров |
1.2. |
Хорошая репутация (имидж) предприятия |
1.3. |
Эффективный процесс управления |
1.4. |
Современная структура управления |
1.5. |
Высокий уровень информационных систем |
1.6. |
Опыт и ноу-хау в области менеджмента |
1.7. |
Наличие эффективных стратегий |
1.8. |
Доступ к ресурсам, на финансовые рынки |
1.9. |
Государственный (муниципальный) заказ |
2. Технологические КФУ |
|
2.1. |
Качество отраслевых прикладных НИР |
2.2. |
Инновационность производственного процесса |
2.3. |
Инновационность по новым товарам |
2.4. |
Степень прогрессивности существующих технологий |
2.5. |
Наличие патентов, использование лицензий |
3. Производственные КФУ |
|
3.1. |
Низкая себестоимость |
3.2. |
Возможности создания и поддержания высокого качества продукции |
3.3. |
Высокая загрузка производственных мощностей |
3.4. |
Выгодное расположение (к рынкам сбыта, сырья и материалов) |
3.5. |
Доступ к квалифицированной рабочей силе |
3.6. |
Высокая производительность труда |
3.7. |
Возможность расширить модельный ряд |
3.8. |
Возможности выполнения индивидуализированных заказов потребителей |
4. Маркетинговые КФУ |
|
4.1. |
Широкая сеть оптовых дилеров |
4.2. |
Доступность различной торговли |
4.3. |
Собственная торговая сеть |
4.4. |
Низкие сбытовые расходы |
4.5. |
Быстрая доставка |
1 |
2 |
4.6. |
Высокая квалификация маркетинговых специалистов |
4.7. |
Доступность и качество сервисного обслуживания |
4.8. |
Хорошая диспетчерская служба и служба доставки |
4.9. |
Привлекательные товарные марки |
4.10. |
Гарантии для покупателей |
4.11. |
Хорошие соотношения цены и качества |
5. КФУ по профессиональным навыкам |
|
5.1. |
Привлечение талантливых специалистов |
5.2. |
Ноу-хау в области контроля качества |
5.3 |
Творческие достижения в области дизайна |
5.4. |
Высокие умения в области рекламы |
5.5. |
Эффективный комплекс НИОКР и рыночного освоения новой продукции |
5.6. |
Коммуникативность работников |
5.7. |
Развитие в области информационных технологий |
Определение внешней диагностики предприятия (анализ факторов влияния).
На основе произведенного ранее стратегического анализа (PEST, SWOT, КФУ) выделяются внешние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внешних проблем.
Определение внутренней диагностики предприятия (анализ угроз и возможностей)
На основе PEST, SWOT, КФУ выделяются внутренние проблемы предприятия по соответствующим элементам; ранжируются проблемы по степени важности, формируется банк внутренних проблем.