24. Конкурентное преимущество и конкурентная стратегия фирмы. «Цепочка создания ценности» как системный источник конкурентного преимущества фирмы.

Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

Конкурентные преимущества по сути возникают из той стоимости, которую компания способна создать для своих потребителей и которая превышает затраты по ее созданию. Стоимость — это то, что покупатели готовы оплачивать: высокая стоимость обусловливается либо более низким уровнем цены по сравнению с ценой конкурентов на аналогичный продукт, либо предоставлением уникальных выгод, оправдывающих более высокую цену.

В основе конкурентных преимуществ лежит стоимость, которую компания создает для своих покупателей. Эта стоимость может принимать форму более низких цен по сравнению с теми, которые будут за аналогичные продукты предлагаться конкурентами; или это будут уникальные предложения, которые вполне достойны более высокой цены.

Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

Три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек (В рамках этой стратегии компания ставит своей целью наладить малозатратное производство товаров отрасли.Обычно у такой компании широкая сфера деятельности: компания обслуживает несколько сегментов индустрии, при этом захватывая по возможности и смежные отрасли, источники преимуществ здесь - повышение эффективности за счет экономии на масштабе, собственных патентованных технологий, особых прав доступа к источникам сырья), дифференциация (состоит в том, что компания пытается занять уникальное положение в той или иной индустрии, придавая продукту такие характеристики, которые будут по достоинству оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть один или несколько — главное, чтобы они были действительно важны для покупателей.компания в основу дифференциации закладывала такие атрибуты продукта, которые бы отличали его от продукта компаний-конкурентов.) и фокусирование (основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов.). Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках (стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат) и фокусирование на дифференциации (компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте).

«Цепочка создания ценности» как системный источник конкурентного преимущества фирмы.

Для обеспечения успеха на рынке компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. В этом случае ценность понимается как совокупность получаемых потребителем выгод и понесенных им расходов, или часто говорят о лучшем (или худшем) соотношении «цена— качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя и чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем вероятнее, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе.компания остается прибыльной только в том случае, если создаваемая ею ценность превышает стоимость использованных ресурсов.

Ценность, создаваемая компанией, измеряется той стоимостью, которую покупатели готовы заплатить за ее товары или услуги. Бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности. Чтобы достичь конкурентного преимущества и превзойти конкурентов, компания должна выполнять эти виды деятельности либо с более низкими издержками, либо таким образом, который приведет к дифференциации и надбавке к цене (т.е. к большей ценности).

В своей модели Портер разграничивает виды деятельности компании, создающие ценность. Первичные виды деятельности имеют отношение к физическому созданию продукта, его маркетингу и доставке потребителям, а также поддержке и послепродажному обслуживанию.

Обеспечение поставок сырья и т.п., Выполнение работ, Обеспечение сбыта продции, Маркетинг и сбыт (ознакомле­ние потребителей с продуктом или услугой, а также включает решения в области ценообразования товара, его продвижения на рынке, дилерской поддержки и др), Послепродажное обслуживание (повышение или сохранение ценности продукта или услуги и включает предпро­дажную подготовку, обслуживание в торговых точках, послепро­дажное обслуживание, ремонт и т.п).

Вторичные, или поддерживающие, виды деятельности обеспечивают факторы производства и инфраструктуру, благодаря которым и возможно выполнение первичной деятельности. Для каждого вида деятельности требуются закупаемые факторы производства, людские ресурсы и комбинация технологий.

Портер определяет четыре вида вспомогательной деятельности: МТО, Технологии (деятельность, связанная с создани­ем стоимости: обеспечение технологического процесса, разработ­ка изделия, управление потоками сырья и материалов), Людские ресурсы (действия, которые включа­ют набор, подготовку, развитие и стимулирование кадров) и инфраструктура фирмы(обслуживание производства, обес­печение нормального хода производственного процесса. К ней от­носятся строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п).

Цепочка ценностей фирмы - это система видов деятельности, между которыми существуют связи, возникающие, когда способ осуществления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других видов деятельности. Управление этими связями может стать решающим источником конкурентного преимущества.

Пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могут диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли.

1). Угроза появления новых конкурентов снижает общий потенциал прибыльности в отрасли, потому что они привносят в нее новые производственные мощности и стремятся заполучить долю рынка сбыта, тем самым снижая позиционную прибыль.

2) Мощные покупатели

3) или поставщики, торгуясь, извлекают выгоду и снижают прибыль фирмы

4) Ожесточенная конкуренция в отрасли снижает прибыльность, ибо за то, чтобы сохранить конкурентоспособность, приходится платить (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР и т д), или же прибыль "утекает" к покупателю за счет снижения цен

5) Наличие товаров-заменителей ограничивает цену, которую могут запросить фирмы, конкурирующие в этой отрасли; более высокие цены побудят покупателей обратиться к заменителю и снизят объем производства в отрасли

Значение каждой из пяти сил конкуренции определяется структурой отрасли, т. е. ее основными экономическими и техническими характеристиками: "чувствительным к цене", барьеры на вход.

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество.

В конечном счете фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. Конкурентное преимущество делится на два основных вида:

1) более низкие издержки - способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем у конкурента

2) дифференциация товаров.— это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания.

Трудно, но все-таки можно получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме.

Лидерство за счет экономии на издержках	Дифференциация качества товаров
Сосредоточение на издержках	Сфокусированная дифференциация

М. Портер приводит систему ценностей (рис 3.4) и цепочку ценностей фирмы (рис. 3.5)

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями Лучше организовав эти связи (см. рис 3.4), фирма может получить конкурентное преимущество Регулярные и своевременные поставки (например, в японской организации "канбан") могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить требуемый уровень запасов

Цепочка ценности фирмы (см рис. 3.5) - это система видов ее деятельности, между которыми существуют связи Эти связи возникают, когда метод какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других

(Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты по "подгонке" отдельных видов деятельности друг к другу окупаются в дальнейшем Например, более дорогие конструкции и комплектующие изделия или более тщательный контроль качества позволяют снизить расходы на послепродажное обслуживание. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного преимущества)

конкурентное преимущество получают фирмы:

- базирующиеся в тех странах, которые позволяют наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки;

- если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация о потребностях в товарах и технологиях;

- если возможны постоянные капиталовложения;

- если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала.