15. Методика определения опт размера заказа на основе Классической модели

B – годовая потребность в материальных ресурсах

Q – объем поставки

;

; , n – число закупок

L – годовые затраты, - затраты на закупку одной партии, n – количество партий.

Классическая модель рассматривается для идеальных условий поставки и потребления запасов:

1. b-const; 2. Q-const; 3. T-const; 4. τ-const; 5. D (дефицит) – недопустим

6. Поставка одной партией

Алгоритм вывода классической модели управления запасами.

1. Определение общих затрат / логистических издержек

; (затраты по закупке) – все затраты, которые идут на материальные ресурсы, их транспортировку

; K – условно-постоянные затраты на оформление договоров и транспортировку материальных средств; с – цена материальных запасов (за единицу); Q – объем материального запаса

Lхр – (затраты на хранение) – как правило, пропорциональны количеству хранимых материальных запасов.

; h – стоимость хранения единицы запаса в единицу времени

2. Определяем общие удельные затраты – затраты на единицу материальных запасов

3. Ищем производную (чтобы определить экстремум функции)

4. Ищем вторую производную (чтобы знать приобретает минимум или максимум?)

в этой точке минимум

5. Первую производную приравниваем к нулю и решаем уравнение

;

При отклонении фактического объема поставки от оптимального в сторону уменьшения примерно на 50% (0,5), удельные затраты увеличиваются, но не столь значительно.

В случае увеличения Q фактического от оптимального, удельные затраты изменяются незначительно.

16. Методика определения величины товарного запаса на основе стохастической модели управления запасами

Параметры материальных запасов приобретают то или иное значение относительно вероятности. Нормальный закон распределения – используют, как правило, его. Кривая нормального распределения показывает отклонение параметров запаса от их средней величины.

– вероятность случайной величины интенсивности расхода / потребления, которую называют параметром нормального распределения Гаусса

- основание натурального логарифма (2,7)

- среднеквадратическое отклонение расхода / потребления

Алгоритм установления закона распределения случайно величины:1.- бор и аналитическая обработка исходных данных, включая его очистку с учетом правила «трех сигм». 2. Определение характера и параметров распределения случайной величины, включая построение графика. 3. Расчет показателей, характеризующих тесноту связи для определения степени приближения теоретической кривой к экспериментальной. Для нормирования текущих запасов:

1 сигма – степень надежности 66-67% Показатели при определяют степень надежности обслуживания; 2 - 95 %; 3 - 99-100%: - стохастическая модель управления запасами; - среднедневной объем расходования материальных запасов

17.Содержание концепции управление цепями поставок. Соотношение понятий «логистика» и «управление цепями поставок».

Термин SCM (Supply Chain Management) широко используется на Западе уже более 15 лет, однако до настоящего времени среди специалистов по логистике и общему менеджменту нет единого мнения по поводу определения этого понятия. Многие рассматривают SCM с операционной точки зрения, понимая под SCM материальные потоки. Другие считают SCM концепцией управления, и наконец, третьи подразумевают под SCM внедрение этой концепции на предприятии. Ниже приведены наиболее популярные определения SCM:

SCM — это комплекс подходов, помогающий эффективной интеграции поставщиков, производителей, дистрибьюторов и продавцов. SCM, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками.

SCM представляет собой процесс организации планирования, исполнения и контроля потоков сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, а также обеспечения эффективного и быстрого сервиса за счет получения оперативной информации о перемещениях товара. С помощью SCM решаются задачи координации, планирования и управления процессами снабжения, производства, складирования и доставки товаров и услуг.

Цепочка поставок (supply chain) представляет множество звеньев, связанных между собой информационными, денежными и товарными потоками. Цепочка поставок начинается с приобретения сырья у поставщиков и заканчивается продажей готовых товаров и услуг клиенту. Одни звенья могут целиком принадлежать одной организации, другие — компаниям-контрагентам (клиентам, поставщикам и дистрибьюторам). Таким образом, в цепочку поставок обычно входят несколько организаций.

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требование улучшения качества сервиса клиентов, ставят перед компаниями новые задачи. Чтобы сохранить конкурентноспособность и усилить свои преимущества, современному предприятию необходимо оптимизировать все процессы создания стоимости — от поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя. Для решения этих задач руководство компаний и обращается к SCM решениям.

Управление цепочкой поставок включает в себя следующие этапы: PLAN (Планирование)

В рамках этого процесса выясняются источники поставок, Производится обобщение и расстановка приоритетов в потребительском спросе, планируются запасы, определяются требования к системе дистрибуции, а также объемы производства, поставок сырья/материалов и готовой продукции.

Задача производить самостоятельно или покупать должна решаться на этом этапе. Решения , относящиеся ко всем видам планирования ресурсов и к управлению жизненным циклом товара, принимаются также на этой стадии. Данные процессы позволяют найти баланс между спросом и поставками для выработки направления действий, наилучшим образом соответствующих требованиям Source, Make, Deliver

SOURCE (Закупки) В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, сходной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

MAKE (Производство) К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

DELIVER (Доставка) Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комлпектации, упаковке, созданию специальной упаковки / ярлыка для клиента и отгрузке товаров. Инфраструктура управления транспортировкой и доставкой определяется правилами управления каналами и заказами, регулированием товаропотоками для доставки и управлением качеством доставки. Все эти процессы, включая управление запасами, транспортировкой и дистрибуцией должны быть приведены в соответствие с планируемым или текущим спросом.

RETURN (Возврат) В контексте этого процесса определяются структурные элементы возвратов товара (дефектных, излишних, требующих ремонта) как от make к source, так и от deliver: определение состояния продукта, его размещение, запрос на авторизацию возврата, составление графика возвратов, направление на уничтожение и переработку. К этим процессам также относятся некоторые элементы послепродажного обслуживания. SCM процессы можно также подразделить на две большие группы: Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE). SCP включает в себя стратегическое планирование цепочки поставок или бизнес процессов в отдельных ее звеньях. SCE — реализацию планов и оперативное управление звеньями цепочки поставок, такими как транспорт или складское хозяйство.

Оптимизация управления цепочки поставок призвана решить следующие задачи:

1) Сокращение цикла планирования и увеличение горизонта планирования за счет получения надежной и своевременной информации;

2) Оптимизация расходов за счет возможности определения стратегических контрагентов, оптимального выбора закупаемых изделий и их поставщиков, поддержки взаимодействия с ними в режиме реального времени;

3) Снижение производственных издержек через оптимизацию потоков продукции и оперативную организацию обмена информацией между контрагентами. Коммуникация в режиме реального времени между различными участниками цепочки поставок позволяет предотвратить образование «узких мест» в производственном процессе;

4) Снижение складских издержек за счет приведения объемов производства в соответствие со спросом. Эта задача отвечает концепции управления снабжением Just-In-Time («точно вовремя»);

5) Повышение качества обслуживания потребителей достигается за счет оперативности и гибкости процесса поставки.

Преимущества оптимизации цепочки поставок

ПО данным крупнейших аналитических компаний (AMR Research, Forrester Research), благодаря SCM компании получают следующие конкурентные преимущества:

- увеличение прибыли от 5% до 15%;

- уменьшение стоимости и времени обработки заказа от 20% до 40%;

- сокращение времени выхода на рынок от 15% до 30%;

- сокращение закупочных издержек от 5% до 15%;

- уменьшение складских запасов от 20% до 40%;

- сокращение производственных затрат от 5% до 15%

Похоже, что ни одна компания не добилась такого успеха во внедрении системы информационной прозрачности, на которой построена конкурентоспособная стратегия, как компания Dell Computer. Она выполняет свои обязательства перед потребителями и гарантирует своим клиентам доставить любой заказ в течение пяти дней. Благодаря использованию Internet, Dell Computer обеспечивает своих поставщиков прогнозами и получает информацию о готовности поставщиков соответствовать прогнозам. Созданная на основе Web модель типа «make to order» компании Dell Computer стала базой для других производственных отраслей. GM также представляет собой один из наиболее успешных примеров радикальных изменений, которые оказали воздействие на цепь поставок. Компания вышла в лидеры за счет перестройки своей цепи поставок. В течение последних семи лет GM провела радикальные изменения в своей глобальной управленческой структуре, основой которых стала задача интегрирования цепи поставок компании. В заключение можно сказать, что оптимизация SCM представляет собой задачу, которая во многом намоминает игру в гольф: как бы хорошо вы ни играли, в любом случае у вас остаются резервы для повышения своего мастерства. Кроме того, сколь бы выдающимися ни были ваши показатели в прошлом, для нынешних потребителей это не имеет ровно никакого значения. Чтобы поддерживать свою конкурентоспособность, организация должна демонстрировать высокие результаты каждый день. Что же касается ожиданий на будущее, то степень важности оперативности, низких операционных издержек и качества продукции будет лишь возрастать. ЛОГИСТИКА - наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах.

18.Виды цепей поставок. Особенности формирования глобальных цепей поставок. Любое предприятие промышленности, торговли или сферы услуг для обеспечения своей деятельности образует сложную структуру, включающую, кроме поставщиков и потребителей раз­ного уровня, еще и большое число контрагентов - посредников. К логистическим посредникам относятся фирмы, оказывающие ло­гистические услуги на принципах аутсорсингадля централь­ной/фокусной компании цепи поставок: экспедиторы, перевозчи­ки, склады, терминалы, таможенные брокеры, страховые компа­нии, агенты, стивидорные компании и т. п. Институциональные контрагенты - это таможенные органы, органы контроля, надзора и лицензирования (санитарная и хлебная инспекции, ветеринар­ная и карантинная службы, налоговые инспекции и т. д.). Прочие посредники-этобанки, компании информационного сервиса, рекламные компании и т.п.

Большинство западных и российских экономистов различают три уровня сложности цепей поставок, в зависимости от количества звеньев в ней:

• прямая цепь поставок;

• расширенная цепь поставок;

• максимальная цепь поставок.

Прямая цепь поставок состоит из фокусной компании, поставщика и потребителя, участвующего во внешнем или внутреннем потоке продукции, услуг, потока финансов или информации

Расширенная цепь поставок дополнительно объединяет в своем составе поставщиков и потребителей второго уровня Определение максимальной цепи поставок, по существу трактуется как интеграция всех контрагентов фокусной компании как на входе (вплоть до поставщиков исходного сырья и ресурсов), так и на выходе - все сети распределения (вплоть до конечных пользователей и/или индивидуальных потребителей. Прямая цепь поставок представляет собой «простую» логистическую цепь, в качестве которой, чаще всего, рассматривают линейно-упорядоченное множество физических и/или юридических лиц (поставщика, посредников, перевозчиков и другие), непосредственно участвующих в доведении кон­кретной партии продукции до потребителя.

В свою очередь, расширенную цепь поставокможно охарактеризовать как «полную» логистическую цепь, охватывающую «множество звеньев логистической системы от поставщика материальных ресурсов до конечного потребителя готовой продукции».

В то же время максимальная цепь поставок по форме по­строения и характеру взаимосвязей является сетевой структурой и, следовательно, должна проектироваться как логистическая сеть, объединяющая «полное множество звеньев логистической системы, взаимосвязанных между собой по материальным и сопутствующим им информационным и финансовым потокам».

19.Основные направления оптимизации цепей поставок в международной торговле. Глобальная оптимизация цепи поставок. Оптимизация - это процесс нахождения экстремумов, которм.б. оцене­ны как лучшие значения (показатели) определенной целевой функции или выбор наилучшего (оптимального) варианта из мно­жества возможных.

Число задач оптимизации в цепях поставок чрезвычайно велико, их состав многообразен. Все задачи в конечном итоге направлены на оптимизацию ресурсов и повышение конку­рентоспособности. Необходимо учитывать, что у любой фирмы ресурсы ограничены.

Основные направления оптими­зации цепей поставок:

1.Конфигурация логистической сети, планирование и про­ектирование цепей поставок. Задачу создания оптимальной структуры цепи поставок мож­но решить с помощью конфигурирования логистической сети, ко­торая включает в себя идентификацию участников цепей поста­вок, установление связи между ними, выявление бизнес-процессов, которые нужно связать с каждым из участников, и их интегрирование. Для этого необходимо использовать различные методы прогнозирования и проектирования цепей поставок. Но даже если цепь поставок имеет оптимальную сетевую структуру, часто требуется перепроектировать логистическую сеть. Необходимость в перепроектировании может возникнуть из-за изменения стратегических решений, принимаемых в рамках цепи поставок, а также под влиянием различных внутренних и внешних факторов, таких как изменение законодательства, изме­нение структуры спроса или ограничение возможностей постав­щиков и т.д.

2.Интеграция в цепи поставок и стратегическое партнер­ство. Со­глашения между компаниями можно разделить на формальные (согла­шения, основанные на составлении письменных договоров, уста­навливающих объем обязательств каждой из сторон) и нефор­мальные, не требующие письменных соглашений между партне­рами.

3.Управление запасами в цепях поставок. Создание ин­тегрированной системы управления запасами позволит миними­зировать общие активы цепи, связанные с запасами. Высокие уровни запасов на протяжении всей цепи поставок являются сим­птомом низких показателей функционирования системы. Как пра­вило, большие объемы запасов продукции объясняются опасени­ем возникновения дефицита и, как следствие, может привести к сбоям в работе цепи поставок, а для производственных предпри­ятий - к полной остановке производства, что влечет за собой серьезные убытки.

Классическая экономико-математическая модель теории запасов будет иметь следующий вид: форму­ла Уилсона

где Q -оптимальный размер партии поставки; к - условно-постоянные затраты, связанные с закупкой и по­ставкой одной партии; b - среднесуточный расход (продажа) материального ресурса; h - стоимость содержания единицы запасов в единицу вре­мени.

4.Контракты и базисы поставок. Установление договорных отношений на дли­тельный срок дает возможность инвестировать средства для со­вершенствования своих продуктов и операций.

5.Аутсорсинг и стратегии закупок и распределения. Процесс осуществления стратегий закупок и распределе­ния требует принятия важного решения: «makeorbuy»- закупать или аутсорсинг.

6.Системы поддержки принятия решений. СППР пред­ставляют собой интерактивные информационные системы, по­зволяющие создавать и обрабатывать массивы данных со многи­ми переменными. До появления по­добных систем основное время затрачивалось на сбор, подготов­ку и обработку данных, процесс компьютерного моделирования существенно облегчил и ускорил проведение логистического ана­лиза.

7.Потребительская ценность. Вся деятельность по управ­лению цепями поставок в конечном итоге направлена на повыше­ние потребительской ценности производимых товаров и услуг, которая оценивается покупателями на основании ранжирования качества этих продуктов и услуг и их цен по сравнению с конку­рентами. При этом удовлетворение потребностей покупателей не должно противоречить достижению максимальной доходности бизнеса в рамках цепи поставок. Таким образом, при оптимиза­ции цепей поставок необходимо привести в соответствие уровень логистических издержек и качество предлагаемого сервиса.

Глобальную оптимизацию цепи поставок можно опреде­лить как интеграцию ключевых бизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи, чтобы синхронизировать все виды деятельности, выполняемые в ходе производства и дистрибьюции, которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранить те виды деятельности, которые ценности не добавляют. Управление цепями поставок направлено на оптимизацию всей системы для того, чтобы добиться более высокого качества обслуживания при более низких общих издержках.

Можно указать пять основных способов, при помощи кото­рых это можно сделать:

- сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих ценности, например, грузопереработки, хранения или избыточных запасов; -улучшение обслуживания потребителей, например, со­кращение времени выполнения заказа; -улучшение коммуникаций в цепи поставок, особенно свя­занных с прогнозированием деятельности ее контрагентов и ин­тегрированным планированием; -сокращение времени на разработку новой продукции; -более полная координация усилий по стыковке друг с дру­гом всех звеньев в цепи поставок.

21. Особенности стратегического планирования и проектирования цепей поставок в международной торговле. Управление цепями поставок является эффективной стратегией получения конкурентных преимуществ и привлекает исследователей, пытающихся объяснить природу этой концепции, найти детерминанты ее появления и исследовать перспективы развития. Одной из таких перспектив считается интеграция маркетинга и управления цепями поставок, что, с одной стороны, дает возможности значительного повышения эффективности цепи поставок, а с другой -- требует серьезного развития концептуальной основы данного направления. Хотя ведущие компании уделяют большое внимание планированию своих цепочек поставок, имеющиеся свидетельства позволяют выдвинуть предположение, что даже у них цепочки поставок целенаправленно не проектировалось, а формировались со временем, своего рода, органическим путем.

Текущая практика показывает, что большинство компаний планированием в этой сфере целенаправленно не занимается. Вместе с тем управление цепочками поставок может принести компаниям массу выгод. Например, во многих случаях, когда организации ведут переговоры о структурных композициях, они даже не знают обо всех альтернативных вариантах построения цепочек, из за чего конечные решения, как выясняется позже, порой оказываются далеко не оптимальными. Повышения рентабельности можно добиться так же путем выявления неоптимальных вариантов конфигурации цепочек поставок и осуществления структурных изменений с целью их корректировки. Кроме того неожиданные изменения во внешней среде так же могут заставить пересмотреть прежние цепочки поставок и заново оценить продуманность соглашений между партнерами. К факторам внешней среды относятся изменения в запросах конечных пользователей, рынках, продукции и товарных сериях, общей конкурентной ситуации, экономики в целом и стимулирующих действий правительства. Стратегия цепочек поставок должна быть согласована с общей стратегией корпорации.

Несмотря на необходимость подробного анализа эффективности логистической цепочки, даже крупнейшие компании, имеющие в своем штате многочисленные департаменты стратегического развития, нечасто его практикуют. Анализ производят на проектной основе , от случая к случаю, он отнимает достаточно много времени, требует значительных затрат, при этом не учитывая мнения и рекомендации всех служб компании. К примеру, разработанные логистической службой инициативы по сокращению ассортиментной матрицы и жесткой централизации поставок могут выступать в противоречие со стратегическими планами продаж. Анализ представляет собой весьма трудоемкий процесс, в котором в течении длительного срока должны быть задействованы наиболее квалифицированные сотрудники компании.

Основная цель процесса планирования логистической цепочки состоит в том, чтобы обеспечить точные прогнозы спроса, оптимизировать программы пополнения запасов, сформировать реалистичные производственные планы и создавать возможность для мониторинга товарных потоков на всем протяжении логистической цепочки.

Это позволяет в любых обстоятельствах гарантировать своевременную доставку товаров в нужное место и в необходимом количестве. Любые изменения в структуре потребительского спроса или возможностях поставки выявляются еще на начальной стадии, что позволяет принять необходимые коррективные меры.

Планирование использования мощности цепей поставок. Планы использования мощностей позволяют гарантировать, что для удовлетворения долгосрочного спроса имеющихся у организаций мощностей будет достаточно. Под мощностью операции понимается ее максимальная пропускная способность в заданный промежуток времени. Ограничение по мощности означает, например, что предприятие может выпустить не более определенного количества продукции за неделю, самолет может взять на борт только ограниченное количество пассажиров, университет может принять на обучение не больше определенного количества студентов и т. п.

Мощность цепи поставок определяет максимум товаров, которые могут быть доставлены к конечным потребителям в заданное время. Различают проектную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в идеальных условиях отсутствия сбоев, проблем, и эффективную мощность, т. е. максимальную мощность, которую организация может развить в реальных условиях с учетом временных сбоев. При планировании цепей поставок необходимо учитывать, что фактическая мощность цепи поставок, чаще всего достигаемая на практике, ниже проектной и даже эффективной мощностей.

Цепь поставок состоит из множества звеньев, имеющих различные мощности. Поэтому какие-то из звеньев, имеющие наименьшую мощность, ограничивают общую пропускную способность цепи и становятся узким местом цепи поставок.

Цель планирования использования мощностей - сопоставить имеющуюся мощность отдельных элементов с предъявляемым к ним спросом. Любое несоответствие может оказаться дорогостоящим. Если мощность ниже спроса, узкие места ограничивают перемещение материалов, и качество обслуживания потребителей снижается; если мощность выше уровня спроса, организация часть мощности не использует, что также приводит к неэффективным издержкам. Сформулируем основные шаги стандартного подхода к любому типу планирования, который называют планирование требований по ресурсам, для планирования мощностей:

1) изучить прогноз спроса и определить требуемую мощность;

2) определить мощность, имеющуюся в настоящее время;

3) выявить разницу между требуемой и имеющейся мощностями;

4) предложить альтернативные варианты, позволяющие устранить эту разницу;

5) сравнить планы и выбрать из них лучший;

6) реализовать лучший вариант, при необходимости модифицировать план;

7) контролировать результаты.

Для увеличения эффективности цепи поставок используют стратегию формирования союзов с поставщиками и заказчиками - когда все ее члены работают совместно и сообща получают выгоды от долгосрочной кооперации. Обычно причинами использования этой стратегии являются стремление к более совершенному обслуживанию потребителей, более высокой гибкости, к снижению затрат, стремление избежать инвестиций в сооружения, отсутствие опыта у организаций. Наиболее часто партнерства создаются между транспортными компаниями. К другим областям сотрудничества относятся складирование, услуги в сфере импорта/экспорта, обработка информации.

22.Показатели эффективности функционирования цепей поставок в международной торговле.

Достижению поставленных стратегических целей, повышению эффективности бизнес-процессов и работы всего предприятия в целом, каждого его подразделения и каждого сотрудника во многом способствует вне­дрение количественно измеримых и надежных в оценке показа­телей - KPI (Keyperformanceindicators) - ключевые показатели эффективности.

В рамках управления по KPI предлагается отказаться от использования только финансовых показателей для оценки эф­фективности деятельности компании и сконцентрироваться на показателях нефинансового характера, оценивающих удовлетво­ренность потребителей, эффективность внутренних администра­тивных и технологических процессов, потенциал обслуживающе­го персонала, - эти показатели, в свою очередь, обеспечивают финансовый успех компании. При этом учитываются и те показа­тели, связь между которыми трудно формально описать. Нефи­нансовые показатели по своей сути являются опережающими, поскольку они позволяют своевременно принимать решения о недопущении тех или иных ситуаций и адекватно оценивать про­цессы, происходящие в компании, а также обеспечивают долго­срочные управленческие воздействия.

При этом финансовые показатели признаются в качестве результирующих критериев успеха. Финансовая эффективность измеряется краткосрочными показателями, что, как правило, при­водит к краткосрочным управленческим воздействиям.

В мировой практике ключевые показатели эффективности KPI выступают неизменным элементом не только оценки тех или иных технологических и бизнес-процессов, но и системы управ­ления. В связи с этим к выстраиванию адекватной системы управления по KPI должны предъявляться особые требования:

1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, то­гда измерить его сможет любой пользователь

2. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Цель должна быть реальной, но в то же время яв­ляться стимулом.

3. Каждый из показателей должен быть в сфере ответст­венности тех людей, которые подвергаются оценке.

4. Показатели должны способствовать мотивации и росту эффективности персонала, а это напрямую связано с постанов­кой целей (премия или нет).

5. Показатели должны быть сопоставимыми, то есть одни и те же показатели можно сравнить в двух подобных ситуа­циях.

6. Динамика изменения коэффициента должна иметь воз­можность быть представленной наглядно (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

7. Каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

В рамках разработки концеп­ции управления по KPI можно выделить следующие группы по­казателей.

1. В основе концепции управления по показателям лежат понятия отсроченных и опережающих KPI.

Отсроченные или лаговые показатели отражают динами­ку уже произошедших событий, т. е. носят исторический характер и приспособлены для оценки уже произошедших в прошлом со­бытий. Повлиять на значения отсроченных показателей можно лишь опосредованно, поскольку контроль значений осуществля­ется за определенный период. К ним относится большинство фи­нансовых показателей. Отсроченные показатели являются ре­зультатом работы системы в целом и обычно появляются в управленческой или бухгалтерской отчетности не чаще одного раза в месяц.

К опережающимотносятся показатели, колебания которых опережают во времени возникновение колебаний объемов ис­следуемого бизнес-процессов (например, курс акций, предложе­ние денег и др.). Опережающие показатели позволяют оценить перспективы в отношении персонала, развития компании, внут­ренних технологических и бизнес-процессов, PR и отношений с клиентами.

2. По уровню целей управления выделяют KPI, которые имеют стратегический характер и нормативный характер.

Стратегические KPIобычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимуще­ства (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, определя­ются в рамках выбранного краткосрочного периода (например, коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддер­живается на заданном уровне).