33. Методы планирования персонала.

При планировании качественного состава персонала используются методы: 1. м-д экспертных оценок; 2. м-д групповых оценок; 3.м-д Дельфun

План-ние кач-го состава персонала исходит из: - Проф-квалиф-го деления работ, зафиксированных произв-технологической документацией на раб. процесс.- Из треб-ний к должностям и раб. местам, закреплённых в должностных инструкциях или в описаниях раб.мест.- Из штатного расписания орг-ции и её подразделений, где фикс-ся состав должностей - их документации, регламентирующей орг-управленческие процессы, с выделением треб-ний по проф-квал-ому составу исполнителей. План-ние персонала кадровой службы (КС) пред-тия.

Для расчета колич.состава раб-ков кадровой службы учит-ся факторы:

1.общая числ-тьраб-коворг-ции

2.конкретные условия и особ-тиорг-ции, связанные со сферой её дея-ти

3. соц.хар-ка орг-ции, квал-ный состав раб-ков

4. сложность и комплексность решаемых задач по УП

5. техническое обеспечение управленческого труда

Расчет числ-ти персонала КС м.осущ-ся способами:

1. многофакторный корреляционный анализ (основан на анализе функц-ного разделения управ-гтруда)

2. метод сравнений

3. экспертный метод

4. метод прямого счета:

а).через трудоёмкость Ч = Т*К/Ф

Ч – числ-тьраб-ков КС, чел

Т – трудоёмкость всех работ, выполненных за год КС, чел/ч

К – коэф., учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусм-ных в трудоемкости (1,15)

Ф – полезный фонд раб.вр.одного раб-ка за год

б). по нормам обслуживания (устанавливает кол-во раб-ков орг-ции, обслуживаемых 1 раб-ком КС )

34. Требования к персоналу

Под требованиями к персоналу понимаются прежде всего деловые качества менеджера, а также те особенности в работе, которые диктует конкретная должность. К ним относятся образование и его профиль, возраст, стаж управленческой работы. Различия в требованиях обусловлены разнообразием решаемых задач и их дифференциацией в зависимости от уровня и масштабов управления. Например, у руководителя крупной организации отсутствует необходимость в знании новых технологий или измерительной техники. Для этого существует разветвленный аппарат управления. Руководитель же организации меньших размеров нередко выполняет функции целого штаба. Структура организации динамична, в ней происходит непрерывный процесс изменения задач и требований. В таких условиях особое значение приобретают предпринимательские, коммуникативные и информационные способности персонала управления. Преобразование структуры организации является одним из факторов, приводящих к пересмотру задач, стоящих перед менеджером. В след за этим изменяются функции и требования. Степень пригодности к выполнению должностных обязанностей определяется тем, насколько сам кандидат соответствует предъявляемым требованиям. Перечень обязательных качеств определяется управленческими и производственными задачами, стоящими перед менеджером. Шкала требований к персоналу управления имеет несколько разрядов. Например, пятибалльная шкала может выглядеть следующим образом: 1 — ограниченно соответствует требованиям; 2 — существенно соответствует; 3 — весьма соответствует; 4 — полностью соответствует; 5 — в высшей степени соответствует. Оценка качеств менеджера может быть представлена в различной форме, например, в виде линейного профиля, или полярного профиля оценок, основанного на противоположных качествах: непостоянный — стабильный, мягкий — жесткий, подозрительный — доверчивый, нуждающийся в защите — независимый. Однако профессиональный успех по определенным качествам можно предвидеть и способствовать его достижению в интересах организации и самого менеджера. До сих пор к менеджеру остается нерешенной задача определения адекватности предъявляемых требований. Данная проблема чаще всего решается путем сравнительной оценки различных требований. Главным фактором является не наличие определенного качества, а его сферы влияния. Критериями оценки значимости менеджера служат потребности практики, а также трудности, которые необходимо преодолеть в процессе развития персонала. Требования к менеджеру условно можно разделить на твердые, постоянные, минимальные и пожелания. Чем больше соответствие между требованиями и качествами, тем оптимальнее взаимоотношения между организацией и менеджерами.