11.Определение уровня развития конфликта.

Послеконфликтный период-ликвидируются основные виды напряженности, отношения м/у сторонами нормализуются и начинают преобладать сотрудничество и доверие.

Не всегда завершение конфликта приводит к миру и согласию - окончание одного (первичного) конфликта может дать толчок другим конфликтам.

Динамика послеконфликтной стадии:

-Может обострится подозрительность и недоверчивость между оппонентами.

-Осуществление коррекции самооценок и притязаний к оппоненту. Обострение чувства вины и горечи сторон.

-Полное разрешение конфликта: наступает конструктивное осознанное взаимодействие между сторонами. Преодолеваются негативные установки, происходит продуктивное участие в совместной деятельности и восстановление предконфликтных отношений, выход на новый уровень конструктивного поведения.

-Осуществление реабилитации конфликтующих. 12.Выявление причин конфликта и его природы (субъективной и объективной).

Причины конфликта – системы элементов объективного или субъективного мира, закономерно и необходимо определяющие возникновение и развитие конфликта.

Объективные детерминанты проистекают не из проявлений сознания или воли субъектов, а содержатся в надсубъектных факторах.

Объективные причины конфликта:

1.Реальное положение людей в общественной системе разделения труда, отношений собственности, системе власти, доступа к распределению благ, к ценностям.

2. Отношения господства как права одних властвовать над другими. Они по природе своей противоречивы, являются базой для конфликта. Отношение господства может воспр-ся большинством как норма и тогда конфликтность существует лишь в потенции, только как функциональное и структурное противоречие. В случае ограничения или утери легитимности данной системы господства противоречия этой системы развиваются в конфликт или в цепь конфликтов.

3. Биполярная социальная структура общества. Классовый конфликт-ее существенный признак.

4. Социально неоднородная структура общества. Уровень удовлетворения базовых потребностей неодинаков; в обществе имеет место подавление некоторых потребностей у тех или иных групп населения. Социальное неравенство порождает широкое многообразие конфликтов.

5. Демократические принципы организации власти и управления. Например подчинение большинства меньшинству вовсе не бесконфликтно.

6. Ценностно-нормативная система общества. В любом конфликте присутствует соперничество из-за ценностей, в том числе культурных образцов. Изменения, происходящие в обществе, вызывают необходимость в преобразовании нормативно-ценностной системы. Чем значительнее перемены, тем чаще конфликты.

7. Источник конфликтов содержится в управленческом процессе. В целом процесс управления включает в себя постоянное возникновение и разрешение противоречия между субъектом и объектом управления, что наполняет управленческую деятельность чередой конфликтов.

К субъективным причинам относятся самые различные формы проявления и функционирования интересов как осознанных потребностей.

Субъективные причины:

1.Чувства, убеждения, интересы, идеи.

*Чувства - психологические сост. субъекта, в кот. целеполагающая и эмоциональная составляющие социального действия слиты воедино. Чувственный порыв к социальному действию, вызванный обидой, страхом, завистью, местью, ненавистью, часто становится причиной социальной напряженности и социального конфликта.

*Убеждения - идейно-психологическое состояние субъекта. Соц.конфликт часто возникает из-за столкновения разных убеждений субъектов, разных взглядов (знаний) по одной и той же проблеме: производственной, экономической, политической, территориальной, религиозной и т.п.

*Интерес –интеллектуально-психическое стремление (влечение) субъекта к предметам, являющимся для него ценностями (благами).К-ты возникают на почве разности материальных, политических, религиозных и др. интересов.

*Общие для многих индивидов интересы, характеризующие социальные организации, социальные институты и социальные общности, выступают в форме идей: национального самоопределения, мирового господства, коммунистического равенства, бога и т.п. Эти идеи связываются с интересами индивидов, а через них – с эмоциями людей и становятся регуляторами (мотивами) их деятельности.

2.Потребности. Потребности (материальные,соц.,дух.) являются основой социального конфликта. Они образуют сущность эмоций, убеждений, интересов, идей и других субъективных побуждений социальных конфликтов. Социальные конфликты в конечном счете являются результатом неудовлетвор. или ущемления некоторых осн. потребностей социальных субъектов в безопасности, благосостоянии, самоутверждении, идентичности.

ВАЖНО: Чем выше уровень конфликта, чем он масштабнее, тем большее влияние на его возникновение оказывают объективные причины, в частности, надличностные общие потребности и интересы развития.

13. Оптимальные управленческие решения как условия предупреждения конфликтов

Одна из основных причин конфликтов, возник. в процессе совместной деят-ти, — принятие людьми некомпетентных решений, н-р. управленческих. Такие решения провоцируют к-ты м/у их авторами и исполнителями, др. людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов. Важнейшей хар-кой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Необоснованные решения, игнорирование руководителями интересов и мнений подчиненных чаще всего приводят к конфликтам.

Этапы подготовки управленческого решения:

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.

Необх. собрать инф. о текущем состоянии объекта управления. Происходит построение информационной модели актуального состояния объекта управления - Описательная модель - мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Трудности: 1) лица, принимающие решение, имеют искаженное представление о сост. объекта управления, т.к. положение дел часто приукрашивается. 2) Для принятия эффективного управл. решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до наст. времени.

2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления.

Необходимо объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления – объяснительная модель - позволяет ответить на вопрос: «Почему так?».

3. Прогнозирование управленческого решения.

Для принятия эффективного управленческого решения важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Модель – прогностическая - позволяет ответить: «Что будет?». Носит вероятностный характер.

4.Построение целей.

модель целей - ответить: «Чего мы хотим?». При определении целей можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических).

5.Принятие решения.

Можно принимать управленческое решение. ответ на вопрос: «Что делать?». Управленческая модель.

6.Определение способов принятия решений.

Ответ на вопрос: «Как делать?»

7.Претворение решения в жизнь.

8.Оценка результатов деятельности.

9.Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.

10.Обобщение полученного опыта.

14. Компетентностная оценка результатов деятельности как условие предупреждения конфликтов.

В процессе решения служебных и других задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел зависят успешность деятельности руководителя, характер его взаимоотношений с подчиненными.

Оценка результата деятельности является необх. предпосылкой достижения поставленной цели, важным усл. своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.

Варианты оценки:

1.«Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано)

2.«Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано)

3.«Результат» — «Другие» (сравнение с другими)

4.«Результат» — «Норма» (выполнено/не + учитывать относительность)

5.«Результат» — «Идеал» (сравнение с идеалом + учитывать относительность, субъективный характер)

При каждом варианте сравнение результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, кот. будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах. Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие дополнительные.

Наиболее типичная ошибка – в качестве основы оценки чаще берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.

Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. Руководитель не в состоянии оценить их все без исключения. Руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и переоценивают их важность. Такие результаты нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Отсюда еще одна ошибка кот. приводит к конфликтам – оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

Оценка деятельности руководителем бывает поверхностной по следующим причинам:

1. Оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени.

2. Оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее.

3. Для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необх. глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить.