3. Особливості управління персоналом у європейських компаніях

У сучасній літературі [1; 3; 8; 10; 11] європейські традиції представлені принципами управління підприємств таких країн, як Німеччина, Фінляндія, Франція та Великобританія.

Особливістю європейського менеджменту є спільна робота команди на чолі з лідером, який може працювати в певних структурних межах організації й уміє активізувати творчий

потенціал співробітників.

Останнє, на мою думку, яскраво демонструє фінський досвід управління [1, с. 52–57], основою якого є управління за результатами. Головна ідея цього виду управління полягає в тому, що кожному працівнику пояснюють зміст його праці, створюють умови для розвитку

фізичних і розумових здібностей з метою досягнення результатів і покращення якості життя. Зміст робочого процесу, його послідовність, місце та час виконання зумовлюються тільки результатами, у визначенні яких беруть участь працівники спільно з керівництвом.

Головне – це процес праці, а результативна ціль повинна бути конкретною, досягнутою, вимірюваною. Після визначення результатів переходять до визначення засобів, за допомогою яких вони будуть досягнуті.

В умовах управління за результатами ініціативний і творчий персонал – найцінніший ресурс. Вихідним пунктом такого управління є переконання, що кожна людина здатна до саморозвитку незалежно від того, на якому рівні організації вона працює. При цьому керівник повинен бути демократичним, гнучким, готовим до співробітництва, приділяти увагу

результатам, довіряти працівнику, делегувати обов’язки, давати можливість працівникам досягати успіху. Тобто, повинен бути рушієм їх розвитку, "тренером". Контроль здійснюється з метою констатації та оцінювання результатів, рівня виконання передбачених планом заходів.

Розвиток працівників здійснюється за допомогою робочих семінарів, що проводяться у кожному колективі на всіх рівнях організації за допомогою зовнішнього консультанта. Передбачається підготовка консультантів і в середині організації на спеціальних семінарах.

В основі європейського менеджменту [11, с. 284; 294–295] лежать такі цінності :

– потреба в науковому, раціональному обґрунтуванні рішень, що приймаються;

– потреба менеджерів у розробленні специфічних прагматичних стратегій, адекватних певним ситуаціям, а не використання на практиці універсальних теорій;

– потреба в емоційній причетності при виконанні роботи за власною ініціативою;

– потреба у використанні управлінського і технічного досвіду, виведення на основі цього оцінок результатів діяльності;

– потреба в прийнятті плюралістичної точки зору на підприємство;

– необхідність творчого, спільного з колегами та з їх допомогою навчання; забезпечення процесу саморозвитку.

Європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва й управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів.

Багато уваги європейські керівники приділяють удосконаленню організаційних структур управління. Їх формують з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особистих контактів і відвертого, вільного двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов’язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, координацію всіх її функцій і діяльності.

Кадрові служби європейських фірм, як правило, вирішують такі завдання [8, с. 50]:

– управління людьми (набір, прийом на роботу, перепідготовка і т. п.);

– управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, гігієна, безпека);

– соціальне управління;

– документаційне кадрове обслуговування потреб працівника й адміністрації;

– управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла тощо);

– управління програмами (службового просування, оплати праці, підвищення кваліфікації).

Особливого значення надається інвестиціям у внутрішньофірмовий розвиток персоналу [7, с. 87], оскільки зовнішній ринок праці та система освіти не встигають пристосовуватися до швидких змін їх потреб у забезпеченні конкретних посад кваліфікованими кадрами. У Франції

середні затрати підприємств на підвищення рівня освіти і кваліфікації персоналу сягають 3% фонду заробітної плати і продовжують зростати. В середньому за програмами підготовки персоналу фірми США затрачають за рік 263 дол. на одного працівника. В Японії за програмою безперервної освіти безпосередньо в компаніях навчаються 80% слухачів, поза компаніями – 18%, за кордоном – 2%. В Західній Європі функціонують більше 200 центрів навчання спеціалістів з управління.

Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на заході є поширення заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за

створення, освоєння й випуск нової продукції, але їхній розмір залежить від приросту обсягу продажу нової продукції, її частки в загальному обсязі виробництва. У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг безпосередньо в процесі трудової діяльності.

Французька модель мотивації праці характеризується великою різноманітністю економічних інструментів, включаючи стратегічне планування і стимулювання конкуренції, гнучкою системою оподаткування. Відмінна особливість її – включення стратегічного планування в ринковий механізм. Базисом ринкових відносин у французькій моделі є конкуренція, що безпосередньо впливає на якість продукції, задоволення потреб населення в товарах і послугах, зменшення витрат виробництва.

Застосовують три основні підходи до здійснення принципу індивідуалізації оплати праці:

– для кожного робочого місця визначаються мінімальна заробітна плата і “вилка” окладів. Оцінка праці кожного працівника здійснюється за виконану ним роботу. Критеріями трудового внеску працівника є кількість і якість його праці, а також участь у громадському житті підприємства;

– зарплата ділиться на дві частини: постійну, яка залежить від займаної посади або робочого місця, і змінну, що відображає ефективність праці працівників. Додатково виплачуються премії за високу якість роботи, сумлінне ставлення до праці і т. д. Персонал бере активну участь в обговоренні питань оплати праці в рамках спеціальних комісій;

– на підприємствах здійснюються такі форми індивідуалізації заробітної плати, як участь у прибутках, продаж працівникам акцій підприємства, виплата премій.

У французькій моделі заслуговує на увагу методика оцінки праці (яка, як правило, має багатофакторний характер). Зміст цієї методики в загальному вигляді зводиться до наступного: на підприємствах застосовується бальна оцінка ефективності праці робітника (від 0 до 120

балів) за шістьма показниками: професійні знання, продуктивність праці, якість роботи, дотримання правил техніки безпеки, етика виробництва та ініціативність.

Перевага французької моделі мотивації праці полягає в тому, що вона робить сильний стимулюючий вплив на ефективність і якість праці, служить фактором саморегулювання розміру фонду оплати праці. При виникненні тимчасових труднощів фонд оплати праці автоматично скорочується, в результаті чого підприємство безболісно реагує на кон'юнктурні зміни. Модель забезпечує широку поінформованість працівників про економічний стан компанії. Також працівникам багатьох підприємств залежно від якості та ефективності праці нараховується щорічна премія, яка виплачується лише через п’ять років. Протягом цього часу винагорода зберігається на банківському рахунку, нараховані на неї відсотки не оподатковуються, що створює додаткову зацікавленість у роботі на підприємстві.

Німецька модель мотивації праці ґрунтується на тому, що в її центрі знаходиться людина з її інтересами як вільна особистість, яка усвідомлює свою відповідальність перед суспільством. Західні дослідники прийшли до висновку, що гармонійна комбінація стимулювання праці та соціальних гарантій являє собою одну з найбільш оптимальних моделей, коли-небудь відомих в історії економічних теорій. Ця модель забезпечує в рівній мірі як економічний добробут, так і соціальні гарантії. Система участі працівників в управлінні виробництвом, що склалася в Німеччині є досить своєрідною. Вона включає: створення виробних рад, де спільно з керівництвом затверджуються такі питання, як статут підприємства, організація виробництва, питання робочого часу, визначення графіків відпусток, питання впровадження технічних засобів контролю за продуктивністю праці, питання соціального забезпечення, існування “робітника-директора”. При цьому роботодавці зобов'язані надавати найманим працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й ураховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку останнього. Практика управління німецькими підприємствами показує, що подібна політика залучення працівників підприємства до управління сприяє розвитку їх трудової активності, що, в кінцевому рахунку, призводить до поліпшення кінцевих результатів виробництва.

На мою думку, найбільш адаптивним до застосування у практиці вітчизняних умов будуть такі методи роботи з персоналом західноєвропейських фірм:

– для підвищення продуктивності праці й виховання почуття належності фірмі варто відповідальність за результати діяльності підприємства покладати не тільки на керівництво, а й на окремих співробітників;

– впровадження адекватної системи оцінювання результатів праці, ціллю якої повинно стати не висміювання і виявлення недоліків працівника, а виявлення й аналіз помилок з метою подальшого їх уникнення;

– формування та підтримка творчої атмосфери на підприємстві, забезпечення розвитку персоналу з допомогою керівника та зовнішнього консультанта.

Вважаємо, що для розвитку й використання творчого потенціалу працівників варто було б створити умови, в яких працівник прагнув би до саморозвитку і хотів би вкладати свої зусилля у зростання компанії не тільки за матеріальну винагороду. Для цього доцільно

налагодити обмін інформацією і підтримувати зворотний зв’язок між персоналом і керівництвом, а саме, поширювати серед працівників, доводити до них інформацію про перспективи діяльності підприємства, довготермінові цілі розвитку.