Гостиничный бизнес. Управление гостиничным предприятием.
Глава 7 Взаимодействие с гостиничными корпорациями.
ГЛАВА 7. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ С ГОСТИНИЧНЫМИ КОРПОРАЦИЯМИ.
В современной практике гостиничного дела широкое распространение получили гостиничные цепи. Это — особый род организации производства услуг, сходный с франчайзинговыми схемами. Он основывается на разделении функций владения и управления. Управляющая компания (ядро цепи) заключает контракты на управление гостиницами с их владельцами. В результате образуется сеть гостиниц принадлежащих различным владельцам, но находящихся под единым управлением.
Возникновение управленческих структур в гостиничном бизнесе берет начало от необходимости взаимовыгодного сотрудничества независимых гостиниц, когда собственные номера оказывались занятыми и клиента направляли в соседнюю гостиницу с обязательством последней делать то же самое.
Таким образом, первоначально корпоративный гостиничный бизнес представлял собой объединения взаимного информирования и службы по оценке уровня обслуживания.
Со временем развитие взаимных услуг гостиниц пошло по пути создания общих систем резервирования и общих знаков обслуживания в рекламных целях. Дальнейшее развитие объединений гостиниц шло по пути создания общей системы обучения, стандартов в целях закрепления единого качества услуг, выпуска адресных книг участников объединений, кредитных карточек единого образца.
Корпоративная организация гостиничного бизнеса имеет ряд преимуществ. Головная компания берёт на себя заботу о продаже номеров. Причём здесь цепи имеют существенное преимущество перед независимыми гостиницами в том, что клиент, обратившись к одному лицу (управляющей компании) может забронировать номер практически в любой стране на любом континенте (если цепь достаточно велика). Кроме того, здесь присутствует синергетический эффект от реализации единой политики продаж многих гостиниц.
Однако на современном этапе, с распространением глобальных систем бронирования, само по себе это преимущество не играет решающей роли (например, в Санкт-Петербурге, в гостинице «Гранд отель Европа» доля бронирований через сеть оператора составляет не более 20%, а через систему «Амадеус» — около 40%). Сейчас главное преимущество цепей связано с проведением единой политики в области качества, разработкой единой системы стандартов для своих гостиниц.
Управляющие компании разрабатывают вполне определённые правила обслуживания и строго следят за их исполнением. Гостиничные цепи среднего уровня, особенно американские (Holiday Inn) часто стремятся к почти полной идентичности своих гостиниц, внося лишь небольшие изменения в зависимости от местных условий. Унификация и отработанность всех приёмов обслуживания позволили гостиницам такого типа довольно быстро распространиться. Они имеют два преимущества:
состоит в том, что гостиничный бизнес сложен и, начиная «с нуля» какой-либо проект трудно добиться успеха, построить правильно функционирующую систему многочисленных разнопрофильных подразделений и отделов с тем, чтобы обеспечить поддержание качества на должном уровне при минимальных издержках. Жёсткие гостиничные цепи позволяют копировать устоявшуюся и показавшую себя действенной систему управления и обслуживания из одной гостиницы в другую. Разумеется, это возможно, только если эти гостиницы очень схожи по всем параметрам.
клиент, приезжая в гостиницу до мельчайших подробностей (размеров и устройства номеров) знает, с чем ему придётся столкнуться, и это «страхует» его от всяческих неприятных недоразумений.
Под цепью подразумевается группа предприятий, осуществляющая коллективный бизнес и находящаяся под непосредственным контролем руководства цепи. Цепь может владеть или арендовать здание или землю. Руководство цепи предприятий получает преимущества от любой прибыли, но в тоже время несет и бремя ответственности за операционные потери.
В современном гостиничном бизнесе существует несколько основных форм взаимодействия между собственником и управляющим.
на основе договора аренды;
на основе договора на управление;
на основе консультационного договора;
на основе договора франчайзинга;
ассоциированное членство;
самостоятельное управление
Отличие между названными формами заключается в степени ответственности за результаты коммерческой деятельности собственника и управляющего. Наиболее целесообразной формой взаимоотношений для собственника является договор аренды. Эта форма характерна для стран с устоявшимся законодательством и развитым туризмом. При этом всю полноту коммерческого риска несет управляющий, обязанный выплачивать фиксированную арендную плату собственнику.
Наиболее целесообразной формой взаимоотношений для управляющего является договор на управление, который предполагает наибольшие полномочия управляющего при минимальной его ответственности за результаты деятельности.
Развитие договорной практики в Москве и Санкт-Петербурге.
В обеих столицах заключение договора на управление остается наиболее распространенной формой договорных отношений между владельцами гостиниц и операторами международных гостиничных цепей. Эта форма позволяет оптимальным образом балансировать риски гостиничной деятельности, возникающие как со стороны оператора, так и владельца здания. Выше уже были упомянуты причины, по которым в России не развивались арендные отношения владельцев и операторов. К этому можно добавить, что и франчайзинговые отношения до последнего времени были представлены практически единичными примерами, и только в Москве. Международные операторы не стремились развивать эту форму сотрудничества с владельцами российских отелей, поскольку не были уверены в способностях последних обеспечить грамотное руководство гостиницей и соблюдение необходимых стандартов. Российская сторона также не очень доверяла франчайзингу - по причине слабой связи франшизодателя с получателем торговой марки, что ставило под сомнение результативность процесса управления и успешность продаж (диаграммы 7 и 8).
Сегментация верхнего сегмента гостиничного рынка Москвы
по формам управления
|
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||
Диаграмма 7
Сегментация верхнего сегмента сегмента гостиничного рынка Санкт-Петербурга по формам управления
|
|
|||||||||
Диаграмма 8
В Москве, в отличие от других городов РФ, сложился рынок, на котором уже отмечена конкуренция торговых марок. Если для региональных рынков сам факт наличия оператора, особенно международного, выделяет объект из ряда аналогичных, то в столице необходимо учитывать особенности той или иной управляющей компании, а также возможности, которые ее торговая марка может открыть перед новым объектом. Выбор оператора должен подкрепляться амбициями торговой марки, готовой нести риски освоения новых рынков и проводящей агрессивную маркетинговую политику. При этом следует избегать ситуаций, чреватых конфликтом торговых марок.
Договор аренды.
Для собственника наиболее целесообразен договор аренды, т.к. в этом случае, ответственность за результаты хозяйственной деятельности полностью перекладывается на арендатора.
В Санкт-Петербурге можно назвать три примера арендных отношений между гостиничной корпорацией и гостиницей - Гранд Отель Европа, здание которой находится в собственности города и передано в аренду совместному предприятию. «Невский Палас» и «Рэдиссон САС».
По этому типу соглашений владелец остается собственником комплекса, передавая его в пользование оператору и получая за это арендную плату в размере, установленном договором. Также собственник может сохранять за собой долевое участие в прибыли (в зависимости от условий аренды). Оператор несет всю ответственность за рыночную деятельность отеля, распоряжаясь всеми полученными от этой деятельности доходами за вычетом арендных платежей.
Несмотря на привлекательность для владельца коммерческой недвижимости этого типа соглашений, в условиях России подписание арендных договоров носит единичный характер. В начале 90-х годов иностранные компании, заинтересованные в выходе на рынок Москвы, соглашались разделить риски с владельцем здания. Однако в последние годы тактика управляющих компаний во всем мире претерпела изменения в сторону минимизации финансового участия операторов в бизнесе собственника гостиничного здания.
Договор на управление.
Договор на управление - наиболее характерная и распространенная форма взаимодействия между собственником и управляющим. Существует три основных компонента контракта на управление:
Наделение управляющей компании - оператора правом управления предприятием. При этом собственник лишается права вмешиваться в процесс управления;
Возложение на собственника всех операционных расходов, а также всех финансовых и операционных рисков, вытекающих из его права собственности.
Защита или освобождение оператора от ответственности за любые действия, за исключением тех, которые совершены с умыслом или в результате "грубой" неосторожности.
Основная проблема в этом типе договоров состоит в перекладывании на собственника всех затрат, связанных с самой коммерческой деятельностью и, соответственно, в их высокой «стоимости». В эти затраты включаются:
затраты по фонду заработной платы работников управляющего;
обеспечение жизнедеятельности экспатриатов в стране пребывания, включая аренду жилья, оплату переездов и т.д.;
оплату корпоративных услуг (реклама, подготовка персонала, пользование сетями бронирования, закупки, оплата инспекций и т.п.);
плата за каждое бронирование.
Кроме того, в договоры на управление обычно включаются положения о представлении управляющим интересов собственника при заключении различного рода договоров, в том числе подрядных.
Срок, на который заключаются контракты на управление, обычно составляет 15-20 лет, но известны случаи и более длительных контрактов.
"Стоимость" такого вида контракта для устоявшихся рынков составляет (на примере США) в среднем 3,4% от выручки и $1089 в год за каждый номер. Основанием для расторжения договора может быть:
не выполнение условий контракта,
банкротство одной из сторон или передача имущества за долги,
приостановление лицензий,
отсутствие оплаты,
по обоюдному согласию.
Первоначальный срок заключения договора (диаграмма 9). Гостиничный оператор, предлагая свои услуги по управлению отелем, хочет быть уверен в том, что заключенный контракт будет действителен в течение достаточно долгого срока, что положительно влияет на экономический эффект. Интерес владельца к подписанию контракта с управляющей компанией объясняется отсутствием практического опыта в соответствующей сфере и неуверенностью в успешности своих действий, особенно в первые годы эксплуатации проекта. Впоследствии, однако, когда все основные бизнес-процедуры налажены, владелец может изменить свое мнение, поскольку профессиональное управление обходится довольно дорого. Оператор, передавший к тому времени собственное ноу-хау, подготовивший команду профессионалов и способствовавший продвижению отеля на местном и международном рынке, может остаться не у дел, если вовремя не предусмотрит юридической защиты своих интересов, которые, как уже было отмечено, требуют заключения договора на управление на максимально долгий срок.
Первоначальный срок договора.
|
|
