6. Основные направления кадровой работы в современной организации. Кадровые функции руководителя и основные принципы их реализации.

Основные направления кадровой работы в организации принято выделять по хронологическому принципу, т.е. по времени их появления в процессе функционирования организации. Выделяют следующие направления кадровой работы:

- формирование мер кадровой политики организации;

- кадровое планирование;

- разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу;

- набор и отбор персонала;

- определение системы внешнего и внутреннего стимулирования;

- подбор и расстановка кадров внутри организации;

- профессиональная адаптация;

- профессиональная подготовка и переподготовка;

- аттестация и оценка качества работы сотрудника;

- карьеровое продвижение сотрудников: повышение, понижение, перевод, увольнение.

Рассмотрим подробнее каждое из указанных направлений.

Формирование мер кадровой политики - деятельность, связанная с решением базовых вопросов кадрового менеджмента в организации любого типа деятельности и формы собственности. Она связана, прежде всего, с решением задач стратегического планирования и является важнейшей ею частью. Оно базируется на анализе внешней среды организации (рынка труда) и перспектив развития самого предприятия. В рамках этой деятельности определяются приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли в организации, решается вопрос о создании подразделений и структуры предприятия. Все эти проблемы решает либо сам руководитель, либо специально организованная кадровая служба, за деятельностью которой он осуществляет непосредственный контроль.

Кадровая политика организации должна руководствоваться кодексом законов о труде и общепринятой практикой решения вопросов, связанных с кадровым менеджментом, преломленной в контексте местных условий.

Кадровое планирование - это деятельность, результаты которой должны обеспечивать ориентирами использование инструментов управления человеческими ресурсами. Основной целью кадрового планирования является обеспечение организации рабочей силой в нужное время и в необходимом количестве, требуемого качества подготовки с учетом необходимых издержек.

Кадровое планирование включает в себя ряд этапов:

1. Установление главных задач кадрового планирования исходя из целей деятельности предприятия.

2. Формирование кадровой стратегии предприятия на основе анализа ориентиров его развития и обновления.

3. Оценка наличных кадровых ресурсов.

4. Оценка будущих кадровых потребностей.

5. Разработка программы удовлетворения кадровых потребностей предприятия.

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу является частной формой кадрового планирования и проводится на основании прогноза численности и состава кадров по отдельным видам работ. В этот процесс также входит определение организаций, в которых будет проходить профессиональная подготовка и переподготовка кадров. Профессиональные квалификационные требования составляются в виде квалификационной карты по каждой категории должностей, имеющихся на данном предприятии. Она включает в себя описание минимального набора знаний, умений и навыков, которыми должен обладать сотрудник, занимающий то или иное должностное положение. Помимо этого определяются различные уровни развития этих знаний, умений и навыков, соответствующие каждому квалификационному разряду. На основании данного описания определяются минимальные требования к образовательному уровню сотрудника.

Разработка профессиональных квалификационных требований к персоналу организации включает в себя описание рабочего места и составление должностной инструкции, в которой описываются основные обязанности сотрудника, занимающего данную должность. Помимо этого, на основе специально проведенных исследований может быть составлен психологический портрет идеального сотрудника, наличие которого значительно облегчает процесс отбора кадров.

Набор и отбор персонала

Под набором персонала понимается создание резерва кандидатов, формирование в процессе работы организации ее «потенциального персонала». В него входят все лица, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы ориентированы на работу в данной организации. Вербовка потенциального персонала может быть прямой (через создание резерва кандидатов, которые при возникновении вакансии готовы ее занять) и косвенной (создание положительного имиджа организации, повышение ее престижа и популярности в обществе).

Отбор персонала осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кадров, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам максимально удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально- квалификационных требований к персоналу.

Определение системы стимулирования

Традиционная система стимулирования работников в организации включает материальные и нематериальные виды вознаграждении (продвижение по службе, создание возможностей для дальнейшего обучения, похвала, демонстрирующая прочность положения сотрудника в организации, предоставление более сложных и ответственных заданий, и т.п.).

Основная задача разработки системы стимулирования в организации - максимально эффективное и полное мотивирование персонала на выполнение работы.

Подбор и расстановка кадров включает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности. Распределение кадров осуществляется на основе учета профессионально-личностных качеств сотрудников.

Профессиональная адаптация

Профессиональная подготовка и переподготовка

Профессиональная подготовка и переподготовка кадров в организации осуществляется в форме обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации.

Обучение персонала - это планируемый процесс улучшения качества труда, накопление знаний, умений и навыков с целью повышения эффективности в одном или нескольких видах деятельности.

Переподготовка кадров подразумевает подготовку работников к выполнению новых функций и реализации новых обязанностей.

Под повышением квалификации имеется в виду повышение готовности к профессиональному росту и его реальному воплощению в деятельности.

Аттестация и оценка персонала

Важная функция руководителя - оценка работы сотрудника в свете соответствия нормативам и ожиданиям. Традиционно подобная оценка проводится в процессе аттестации работы сотрудника. Аттестация- это «...оценка эффективности выполнения сотрудником своей деятельности или оценка индивидуальных особенностей деятельности работника с целью накопления информации, необходимой для принятия управленческих решений в рамках стратегии персонала».

Оценка персонала в структурах малого бизнеса несет на себе ряд функций:

1) административная.

2) информационная.

3) мотивационная.

Руководитель организации выполняет в своей деятельности целый ряд функций, основными из которых являются административные и кадровые. Если административные функции соотносятся с базовыми целями и задачами организации, то кадровые функции руководителя связаны, прежде всего, с воздействием на персонал. Реализация этих функций невозможна без учета психологических особенностей работников, составляющих основной коллектив предприятия. Руководители предприятий различного рода деятельности и форм собственности реализуют в своей работе достаточно сходный набор кадровых функций (направлений кадровой работы), вследствие чего система кадровых функций может рассматриваться как самостоятельная категория управленческих функций, реализуемых в деятельности руководителя.

Реализация каждой из кадровых функций включает в себя целый ряд объединенных между собой действий. Таким образом, по мнению А.В. Карпова, их выполнение подчиняется принципу «целостного управленческого цикла». Это означает, что реализация каждой отдельно взятой функции требует выполнения единого цикла действий:

1) целеполагание: определяется цель реализации той или иной функции;

2) планирование деятельности по реализации данной функции;

3) мотивация; создание позитивного мотивационного настроя на выполнение действия:

4) организация исполнения: организация собственных действий руководителя или действий других сотрудников, направленных на достижение поставленной ранее цели;

5) контроль - сравнение достигнутых в реальности результатов с изначально поставленной целью.

На этапе контроля цикл замыкается. Последний этап реализации кадровой работы соотносится с первым. В случае расхождения между достигнутым результатом и исходной целью планируется деятельность по коррекции выполнения данной работы.

Следует отметить, что решение всех кадровых вопросов, особенно на предприятиях с большим количеством сотрудников, не сводится к реализации кадровых функций руководителя. Поскольку объем кадровой работы очень велик, их решение часто возлагается на ряд специальных подразделений организации (кадровых служб, отделов кадров), деятельность которых выходит за пределы непосредственной работы руководителя. При этом контроль за деятельностью подобного рода подразделений осуществляется самим руководителем, который несет ответственность за ее выполнение. В этом состоит кадровая ответственность руководителя организации.

В организациях с небольшим количеством сотрудников (малый бизнес) не всегда целесообразно иметь отдельно выделенную в структуре предприятия кадровую службу. В этом случае выполнение всего спектра кадровой работы осуществляется непосредственно руководителем.

В кадровом менеджменте выделяется несколько основных кадровых функций руководителя: воспитательная, арбитражная, дисциплинарная и экспертно-консультативная.

Реализация воспитательной функции в деятельности руководителя подразумевает решение воспитательных задач и, как следствие, повышение уровня психологического и личностного развития сотрудников.

В кадровом менеджменте выделяются прямые и косвенные формы воспитательной работы. Прямое воспитание осуществляется в специально организованной форме, с помощью бесед, наставлений, разъяснений и т.п. Косвенное воспитание - это воспитание через личный пример психологической и профессиональной компетенции, стиль ведения дел в организации.

Реализация воспитательной функции базируется на одном из основных психологических механизмов - механизме социального научения. Его принцип состоит в том, что человек усваивает различные формы социального поведения (манера общения, умение вести себя в группе, стиль разговора и т.п.) через наблюдение и усвоение эталонов поведения тех людей, которые являются для него наиболее значимыми. Человек, идентифицируясь со значимым другим, копирует различные образцы его поведения. Подразумевается, что в трудовом коллективе, в организации таким значимым другим является ее руководитель. Являясь, но возможности, образцом для своих подчиненных, он таким образом осуществляет косвенное решение воспитательных задач в организации.

Естественно, в реальной жизни руководитель в силу своих личностных, интеллектуальных или профессиональных особенностей не всегда может стать для своих сотрудников образцом для подражания. В данном случае возможна реализация механизма антиидентификации, при действии которого человек не только не стремится подражать действиям другого, но и склонен избегать общения с ним.

Решение воспитательных задач в организации требует адекватной психологической атмосферы в коллективе, положительного социально-психологического климата внутри него. Вследствие этого, для успешного решения воспитательных задач в процессе реализации кадровых функций руководителю необходимо уделять особое внимание характеру и особенностям психологической среды организации.

Арбитражная функция руководителя состоит, прежде всего, в разрешении и устранении трудовых споров и конфликтов, возникающих между подразделениями и сотрудниками организации. В кадровом менеджменте выделяется несколько основных стилей (стратегий) разрешения трудовых конфликтов руководителем, основными из которых являются: директивный, компромиссный и медиаторный.

Сущность дисциплинарной функции определяется особенностями реализации деятельности контроля по отношению к исполнителям. Ее содержание включает в себя различные дисциплинарные санкции, причем не только связанные с наказанием, но также и различные виды поощрения сотрудников. Реализация данной функции непосредственно связана с мотивационным воздействием руководителя на персонал организации.

Содержание экспертно-консулътативной функция руководителя состоит, во-первых, в оценке личностных и персональных качеств работников организации и, во-вторых, в осуществлении помощи работникам в реализации их профессиональных функций. Следовательно, руководитель организации является не только экспертом, оценивающим действия сотрудников, но и консультантом, оказывающим им всестороннюю помощь и поддержку с целью обеспечения оптимальных качественных и количественных характеристик профессиональной деятельности.