4.4. Space-анализ

Рассматриваются 4 основных блока, которые характеризуют как внутреннюю, так и внешнюю среду организации:

1. Финансовое положение компании.

2. Базовое конкурентное преимущество.

3. Привлекательность отрасли.

4. Стабильность внешней среды в целом.

Влияние факторов оценивается по семибальной системе (от 0 до 6), результаты оценки сводятся в соответствующие таблицы (табл.1,2,3,4). Следует помнить, что приведенные в отмеченных таблицах SPACE-факторы определяют лишь направление исследований. При выполнении практической работы следует дополнить перечень факторов теми характеристиками, которые имеют значение для рассматриваемой организации. Перечень важнейших для фирмы характеристик будет зависеть от отрасли, в которой она действует. В текстовой части к таблицам должно быть отмечено, какие показатели для оценки факторов приняты, и по какой методике они определялись. Особо следует обратить внимание на то, что часть SPACE-факторов может быть определена расчетным путем и сопоставлена с конкретными цифрами. Часть факторов может быть оценена только экспертным путем.

Таблица 1

Финансовое положение компании

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Отдача на вложенный капитал (сравнить с отраслевым уровнем)	Низкая	0...6	Высокая
2. Финансовый рычаг	Несбалансированный	0...6	Сбалансированный
3. Поток платежей	Малый	0...6	Большой
4. Величина финансовых затрат при переходе с одного рынка на другой	Значительные	0...6	Незначительные
5. Оборачиваемость запасов	Низкая	0...6	Высокая
6. Финансовые риски	Высокие	0...6	Низкие
7. Степень удовлетворенности потребности в капитале	Низкая	0...6	Низкие
Другие факторы		0...6
ИТОГО (средняя арифметическая)

Таблица 2

Привлекательность отрасли

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Потенциал роста (сравниваются с другими регионами объемы продаж данного продукта на душу населения или насыщенность рынка)	Низкий	0...6	Высокий
2. Потенциальная прибыльность рынка	Низкая	0...6	Высокая
3. Финансовая стабильность основных групп потребителей	Низкая	0...6	Высокая
4. Капиталоемкость отрасли	Высокая	0...6	Низкая
5. Легкость вхождения на рынок	Легко	0...6	Трудно
6. Использование ресурсов	Неэффективное	0...6	Высокоэф-фективное
Другие факторы		0...6
ИТОГО (средняя арифметическая)

Таблица 3

Базовое конкурентное преимущество

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Доля контролируемого рынка	Малая (0-5%)	0...6	Большая (30-35%)
2. Качество продукции	Низкое	0...6	Высокое
3. Стадия жизненного цикла продукта	Конечная	0...6	Начальная
4. Приверженность потребителя продукту	Низкая	0...6	Высокая
5. Использование производственных мощностей	Минимальная загрузка	0...6	Оптимальная загрузка
6. Наличие технологических новаций	Отсутствуют	0...6	Много
Другие факторы		0...6
ИТОГО (средняя арифметическая)
Оценка конкурентного преимущества =

Таблица 4

Стабильность среды

Факторы	Оценка - О
	Низкая	Фактическая	Высокая
1. Темп инфляции	Высокий	0...6	Низкий
2. Вероятность технологических изменений	Высокая	0...6	Низкая
3. Давление конкурентов, в т.ч. из других отраслей	Высокое	0...6	Низкое
4. Эластичность спроса (по цене)	Высокая	0...6	Низкая
5. Разброс цен на конкурирующие товары	Большой	0...6	Незначительный
6. Вариации спроса	Незначительные	0...6	Широкие
Другие факторы		0...6
ИТОГО (средняя арифметическая)
Оценка стабильности среды =

Завершающим этапом SPACE-анализа является построение графической матрицы (рис. 5) и определение на ее основе подходящей стратегии.

Матрица может быть представлена либо в виде прямоугольника, либо в виде неправильного четырехугольника. Необходимая стратегия определяется в зависимости от того, в какой сектор преимущественно сдвинут. Параметры значений берутся от -6 до + 6.

Рис. 5. SPAСE- анализ положения организации

Сектор 1 - агрессивная позиция.

Такая позиция характерна для организаций, работающих в привлекательных отраслях в агрессивном окружении. Основные опасности такой позиции заключаются в высокой возможности появления новых конкурентов и дестабилизации среды в целом.

Стратегии агрессивной позиции:

• децентрализация управления;

• поиск на рынке объектов поглощения;

• увеличение собственной доли рынка.

Сектор 2 - консервативная позиция.

Такая позиция характерна для застывших или медленно растущих рынков, на которых действуют традиционные конкуренты. Основные опасности заключаются в слабой конкурентоспособности продукции и в убывающей рентабельности. На таком рынке конкуренты могут «рухнуть» все вместе.

Стратегии консервативной позиции:

• разработка новых продуктов;

• ориентация финансовых средств на создание новых производств.

Сектор 3 - защитная позиция.

Такая позиция считается наихудшей изо всех возможных. Основные опасности заключаются в нестабильности организации в целом и в непривлекательности умирающей отрасли.

Стратегии защитной позиции:

• диверсификация;

• переход в новую отрасль;

• сокращение издержек и товарного ассортимента;

• сокращение роста и централизация управления.

Сектор 4 - конкурентная позиция.

Такая позиция характерна для относительно привлекательных отраслей с меняющимся внешним окружением. Основные опасности заключаются в неудовлетворительном финансовом положении компании и в недостаточности финансовых ресурсов.

Стратегии конкурентной позиции:

• повышать конкурентоспособность за счет маркетинговых мероприятий;

• сокращать издержки производства;

• минимизировать цены;

• слиться с компанией, обладающей достаточными финансовыми ресурсами.