2.4. Управление конфликтами и стрессами в организации

Конфликты — постоянные спутники нашей жизни, поэто­му даже самая последовательная политика гуманизации, проводимая в организации, и совершенные методы управле­ния не способны защитить работника от необходимости су­ществовать в условиях конфликта. Конфликт — это ситу­ация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонами — конкретными лицами или группами лиц. Соглас­но современному подходу социальной психологии полное от­сутствие конфликтов внутри организации не только невозможно, но и нежелательно. Считается, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты необхо­димы. В ряде случаев они препятствуют удовлетворению по­требностей отдельной личности и достижению целей органи­зации, однако помогают выявить разнообразие точек зрения на ту или иную ситуацию, дают дополнительную информацию, помогают рассмотреть больше проблем или альтернатив их решения. В результате процесс принятия решений группой становится более действенным, а также предоставляет ра­ботникам возможность высказать свои мысли и тем самым удовлетворить свою потребность в уважении. В дальнейшем это может способствовать более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различ­ных точек зрения происходит до их фактического исполнения.

В основе любого конфликта лежит противоречие, которое обычно приводит либо к конструктивным последствиям (усилению групповой динамики, развитию коллектива), либо к деструктивным (разрушительным). Таким образом, конф­ликт может нести функциональную нагрузку и вести к повы­шению эффективности деятельности организации. Роль кон­фликта в основном зависит от того, насколько успешно им управляют.

Принято различать четыре типа конфликтов:

- внутриличностный;

- межличностный:

- между личностью и группой;

- межгрупповой.

Внутриличностный конфликт не соответствует приве­денному выше определению конфликта, однако его дисфунк­циональные последствия аналогичны последствиям конфлик­тов других типов. Он может принимать различные формы, из которых наиболее распространен ролевой конфликт, когда, например, работнику предъявляются противоречивые требова­ния по поводу того, каким должен быть результат его работы, или же требования производства не согласуются с личными по­требностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт нередко возникает при низкой удовлетво­ренности работой, неуверенности в себе и организации, а так­же в связи со стрессом.

Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному и чаще представляет собой борьбу менеджеров за ограничен­ные ресурсы, капитал или рабочую силу. Такой конфликт может выражаться и в столкновении личностей — люди с разными чертами характера, взглядами и ценностями иног­да просто не в состоянии ладить друг с другом.

Конфликт между личностью и группой возникает в том случае, если человек занимает позицию, отличную от пози­ции коллектива, например, в ходе обсуждения увеличения объема продаж большинство считает, что этого можно до­биться путем снижения цены, а один из членов группы убеж­ден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Даже если человек, мнение которого отличается от точки зрения большинства, борется за интересы организации, он все равно будет рассматриваться как источник конфликта, потому что выступает против мнения группы.

Межгрупповой конфликт связан с тем, что организации состоят из множества формальных и неформальных групп, и даже в самых процветающих организациях между такими коллективами возникают конфликты. Неформальные группы, члены которых считают, что руководитель несправедлив к ним, сплачиваются еще крепче и пытаются противостоять ему путем снижения производительности. Пример такого кон­фликта— конфликт между профсоюзом и администрацией.

Основными причинами всех конфликтов являются:

- ограниченность ресурсов;

- различие целей;

- расхождения в представлениях и ценностях,

- несходство в манере поведения, жизненном опыте, уровне образования;

- неудовлетворительные коммуникации.

Все причины сводятся в три группы, а именно:

• порожденные трудовым процессом;

• вызываемые психологическими особенностями чело­веческих взаимоотношений;

• коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива.

Для большинства организаций главными источниками кон­фликтных ситуаций являются причины, порожденные тру­довым прогрессом.

Организационные конфликты вызываются факторами, препятствующими достижению основной цели трудовой де­ятельности. В числе таких факторов можно назвать:

- непосредственную технологическую зависимость ра­ботников, когда действия одного из них влияют (в данном случае негативно) на эффективность действий другого (на­пример, в ходе выполнения смежных операций в производ­ственном процессе);

- перенос проблем, решение которых должно было идти по вертикали, на горизонтальный уровень отношений (нехват­ка оборудования, инструментов приводит к конфликтам меж­ду рядовыми работниками, хотя решение этих проблем воз­ложено на руководителей подразделений);

- невыполнение функциональных обязанностей в систе­ме «руководства-подчинения» (например, если менеджер не обеспечивает надлежащие условия для успешной деятельно­сти сотрудников или, наоборот, подчиненные не выполняют соответствующие требования руководителя).

Кроме того, конфликты в организациях вызываются факто­рами, препятствующими достижению людьми вторичных целей трудовой деятельности (высокий заработок, благоприятные условия труда и отдыха). К этой группе факторов относятся:

- взаимосвязь работников, при которой достижение целей одним из них непосредственно зависит от других членов группы;

- нерешенность организационных проблем по вертикали, т.е. руководством, следствием чего становится обострение отношений между сотрудниками, располагающимися на организационной горизонтали;

- функциональные нарушения в системе «руководства-подчинения», препятствующие достижению личных целей как руководителем, так и подчиненным.

Конфликты, вызываемые психологическими особенно­стями человеческих взаимоотношений, возникающие в процессе трудовой деятельности, нередко порождаются не­соответствием поступков человека принятым в организации нормам и жизненным ценностям. Аналогичной причиной яв­ляются ролевые несоответствия в системе отношений «ру­ководства-подчинения», например:

• при несовпадении распространенных в коллективе ожи­даний относительно поведения людей, занимающих опреде­ленные служебные должности, с их реальными действиями;

• неудовлетворительных коммуникациях или коммуника­тивных помехах — такие барьеры часто встречаются в организационных процессах и вызывают в них сильные кон­фликтные возмущения. Наиболее ярким примером такого конфликта становятся взаимные симпатии и антипатии со­трудников организации, ведущие к их совместимости или не­совместимости. Более того, фактор «симпатии — антипатии» двух или нескольких человек может иметь серьезные по­следствия для всего коллектива. Например, различные кад­ровые назначения в организации становятся основой для воз­никновения конфликта. В свою очередь несправедливость при должностных назначениях, как правило, имеет следстви­ем обострение межличностных отношений;

• нарушении территориальности, подразумевающей заня­тие личностью или группой определенного пространства и установление контроля над ним и находящимися в нем объектами (предметами). Принято выделять групповую и индивидуальную территориальность. Люди, входящие в ту или иную рабочую группу, «обживают» определенную терри­торию (рабочее пространство), и занятие ее членами другой группы нередко оборачивается межгрупповыми столкновени­ями.

Конфликты, коренящиеся в личном своеобразии членов коллектива, могут быть обусловлены такими причинами, как:

- неблагоприятная психологическая атмосфера в коллек­тиве (образование противостоящих группировок, проявления культурных и эстетических различий людей, действия руко­водителя и т.д.);

- неудовлетворительные психологические коммуникации (т.е. люди не понимают друг друга, не учитывают намере­ния, состояние коллег, не считаются с их потребностями);

- личностное своеобразие членов коллектива (личност­ные особенности, провоцирующие конфликтные ситуации: неумение контролировать свои эмоции, низкий уровень само­уважения, агрессивность, повышенная тревожность, неком­муникабельность, чрезмерная принципиальность).

С увеличением возраста работников все больший удель­ный вес приобретают конфликты, связанные с целевыми ха­рактеристиками их деятельности, одновременно сокращает­ся число конфликтов, вызванных проблемами адаптации работников в организации, нарушениями дисциплины, несоот­ветствием требованиям.

Следует отметить важный момент, связанный с тем, что персонал нередко видит конфликты там, где их. в действи­тельности нет, и наоборот. Согласно принятой схеме анали­за межличностный организационный конфликт может быть понят адекватно, неадекватно или ложно.

Адекватность означает, что конфликтная ситуация на самом деле присутствует, т.е. стремление одной стороны к достижению некоторого желаемого для нее состояния объек­тивно препятствует достижению другой стороной иного же­лаемого для нее состояния, и наоборот, причем стороны спра­ведливо полагают, что структура их целей и интересов конфликтна, и правильно понимают суть реального конфлик­та, т.е. дают адекватную трактовку происходящему.

В случае неадекватности конфликтная ситуация суще­ствует реально и стороны сознают это, но их оценка ситуа­ции не вполне соответствует действительности.

Ложно понимаемый конфликт заключается в том, что объективно конфликтная ситуация отсутствует, но стороны склонны рассматривать свои отношения как конфликтные.

Допустимы еще две ситуации: объективно конфликт су­ществует, но сторонами как таковой не осознается; конфликт отсутствует и на объективном уровне, и на уровне сознания.

Специалистами в сфере конфликтологии разработано множество рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в конфликтных ситуациях, выбора соответ­ствующих стратегий и средств их разрешения, а также уп­равления ими. При этом важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия посредника, которые обычно выполняет руководитель.

Конструктивное разрешение конфликта зависит как мини­мум от четырех факторов:

• адекватности восприятия конфликта;

• открытости и эффективности общения;

• создания атмосферы взаимного доверия;

• определения существа конфликта.

Адекватность восприятия конфликта означает доста­точно точную, не искаженную личными пристрастиями оцен­ку как собственных действий, намерений, позиций, так и по­ступков, намерений и позиций оппонентов. Адекватно оценить конфликтную ситуацию непросто, в частности, трудно избе­жать влияния негативной установки в отношении противоположной стороны, обнаруживающейся в предвзятости ее оценки. Из этого следует, что в случае конфликта нужно очень осторожно подходить к оценке конфликтующих сторон.

Следующий фактор конструктивного разрешения конфлик­тов — открытость и эффективность общения противо­действующих сторон. Специалисты обращают внимание на такой существенный момент, связанный с разрешением кон­фликта, как открытое обсуждение проблемы, в ходе которого стороны, не сдерживая эмоций, откровенно выражают свое понимание происходящего.

Создание атмосферы взаимного доверия в большин­стве случаев может стать следствием открытого выраже­ния взглядов и чувств, которое, в свою очередь, нередко за­кладывает основу для построения в будущем доверительных отношений между оппонентами. В случае готовности к ди­алогу создается атмосфера взаимного доверия и сотрудни­чества.

Определение существа конфликта. Фактически любая конфликтная ситуация проблемна, поэтому, говоря об ее раз­решении, обычно имеют в виду решение проблемы. Посколь­ку в межличностных конфликтах участвуют по меньшей мере два человека, речь должна идти о групповом решении проблемы, а оно неизбежно требует сотрудничества участ­ников взаимодействия. Чтобы определить сущность кон­фликта, его участники должны согласовать свои представле­ния относительно сложившейся ситуации и выработать определенную стратегию поведения. Предполагается, что их действия носят поэтапный, пошаговый характер, разворачи­ваются в определенном направлении и делятся на следую­щие шаги:

1) определение основной проблемы — на данном этапе необходимо четко уяснить суть проблемы, которая привела к конфликту, при этом очень важно, чтобы противоположные стороны осознавали своеобразие видения проблемы (как собственного, так и оппонента), его сходства и различия;

2) определение вторичных причин конфликта — обычно именно они служат поводом для его возникновения, часто маскируя истинную причину и затрудняя анализ. Поэтому вслед за выяснением основной проблемы целесообразно про­анализировать собственное поведение с точки зрения выяв­ления в нем элементов конфликта.

Конструктивное разрешение конфликта возможно при од­новременном действии трех вышеуказанных факторов и по­сле определения существа конфликта (первые два шага). За­тем предпринимаются следующие шаги, относящиеся к этапу разрешения конфликта;

3) поиск путей разрешения конфликта — выражается, в частности, в поиске ответов на вопросы, которые должны задать участники конфликта:

— что я смог бы сделать для разрешения конфликта?

— что для этого мог бы сделать мой оппонент?

— каковы наши общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликтной ситуации?

4) принятие совместного решения о выходе из конфликта:

— этап, на котором выбирается наиболее подходящий способ его разрешения, обеспечивающий обоюдное удовлетворение соперников;

5) реализация намеченного совместного способа разре­шения конфликта — этап, когда конфликтующим сторонам очень важно, придерживаясь намеченной стратегии, не вы­звать непродуманными действиями сомнений у противопо­ложной стороны относительно искренности намерений разре­шить конфликт;

6) оценка эффективности усилий, предпринятых для разре­шения конфликта, — на основании этой оценки либо пробле­ма считается разрешенной, либо делается вывод о необходи­мости работы над ней, иногда путем повторения описанной выше последовательности действий (шагов).

Усилия к разрешению конфликта могут приложить не только непосредственно участвующие в нем стороны, но и третьи лица (посредники). Иногда для разрешения конфликт­ной ситуации наличие посредника чрезвычайно важно в пси­хологическом плане, так как позволяет участникам конфликта «сохранить лицо». В этом случае стороны идут на уступки в ответ на соответствующую просьбу (обычно в форме со­вета, рекомендации) третьей стороны. Взаимные уступки конфликтующих сторон означают согласие сотрудничать с посредником в решении общей проблемы, следуя определен-ным «правилам игры».

Выбор посредника и определение круга его полномочий — сложная задача. Однако существует ряд рекомендаций, регла­ментирующих поведение конфликтующих сторон и посредника:

- конфликтующие стороны должны рассматривать из­бранного ими посредника как человека, олицетворяющего собой справедливый выбор;

- посредник должен являться нейтральным лицом, не вовлеченным в конфликт;

- конфликтующим сторонам следует согласиться с при­сутствием посредника и использованием его рекомендаций при вынесении окончательного решения;

- посредник наиболее полезен, если он выслушивает мне­ния каждой из сторон в отдельности;

- основная задача посредника — сбор информации и уяс­нение проблемы, а не принятие решения;

- если в силу служебного положения посредник подчиня­ется одной или обеим конфликтующим сторонам, необходи­мо иметь гарантии, что это обстоятельство не отразится на его действиях по разрешению конфликта;

- посреднику необходимо стремиться поддерживать каж­дую сторону в выражении соответствующих взглядов и спо­собствовать интеграции высказываемых точек зрения по обсуждаемой проблеме;

- посредник должен помочь конфликтующим сторонам решить, на какие уступки они готовы пойти.

В интересах эффективного функционирования организации руководителю не следует позволять втянуть себя во внутри-организационный конфликт, принимая точку зрения той или другой стороны.

Организационные конфликты приводят к функциональным и дисфункциональным последствиям. Возможно несколько функциональных последствий конфликта, например, пробле­му можно решить путем, приемлемым для всех сторон, ко­торые в результате будут чувствовать свою причастность к ее решению. Такой вариант сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в процессе выполнения решений. Еще одно функциональное последствие состоит в том, что сто­роны будут больше расположены к дальнейшему сотрудни­честву, что снизит вероятность возникновения новых кон­фликтов.

Однако, если конфликтом не управляют или управляют неэффективно, он может повлечь за собой дисфункциональ­ные последствия:

- неудовлетворенность, негативный эмоциональный на­строй, рост текучести кадров и снижение производительно­сти труда;

- меньшую степень сотрудничества в будущем;

- усиление преданности своей группе и увеличение непро­дуктивной конкуренции с другими группами в организации;

- формирование представления о другой стороне как о враге, о своих целях как положительных, а о целях противо­положной стороны как отрицательных;

- свертывание взаимодействия и общения между конф­ликтующими сторонами;

- нарастание враждебности между конфликтующими сто­ронами по мере уменьшения взаимодействия и общения;

- смещение акцента — «победе» в конфликте придается большее значение, чем решению проблемы.

С целью успешного разрешения конфликтов применяют различные методы и стили, которые можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов явля­ются:

• разъяснение требований к работе;

• создание координационных и интеграционных механиз­мов;

• установление общей организационной цели;

• построение системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе — один из лучших методов, предотвращающих организационный конфликт. Не­обходимо разъяснить, какие результаты ожидаются от каж­дого сотрудника и подразделения, при этом должны быть упомянуты следующие параметры: уровень результатов, ко­торый должен быть достигнут; кто должен предоставлять и получать различную информацию; система полномочий и ответственности; четкое определение политики, процедур и правил. Эта информация должна быть доведена до подчи­ненных, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Наиболее распространенным координационным и ин­теграционным механизмом является цепь команд. Уста­новление иерархии полномочий упорядочивает взаимодей­ствие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если двое или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, они могут избежать конфликта, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает ис­пользование иерархии для управления конфликтной ситуаци­ей, так как подчиненный знает, чьи решения он должен ис­полнять. Не менее продуктивно и использование средств интеграции: создание межфункциональных целевых групп, проведение совместных совещаний.

Установление общей организационной цели требует сов­местных усилий многих сотрудников. Идея, лежащая в основе этой методики, заключается в направлении усилий всех уча­стников конфликта на достижение общей цели.

Построение системы вознаграждения можно исполь­зовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказы­вая влияние на людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Персонал, который вносит свой вклад в дости­жение общеорганизационных целей, помогая другим группам и комплексно подходя к решению организационных проблем, должен получать соответствующее вознаграждение. Не ме­нее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла не­конструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систе­матическое скоординированное использование указанной системы для поощрения работников, способствующих дости­жению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как поступать в той или иной конфликтной ситуации.

Межличностными методами разрешения конфликтов яв­ляются:

- уклонение;

- сглаживание;

- принуждение;

- компромисс;

- решение проблемы.

Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция заключается в том, чтобы не по­падать в ситуации, которые провоцируют возникновение про­тиворечий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание представляет собой усилия человека, на­правленные на то, чтобы не позволить себе «выпустить на­ружу» признаки конфликта под предлогом проявления соли­дарности; однако при этом можно забыть о лежащей в его основе проблеме, которая, будучи нерешенной, может приве­сти к взрыву.

Принуждение — это воздействие, в рамках которого преобладают попытки заставить оппонента принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессив­но, для влияния на людей пользуется властью путем принуж­дения. Такой стиль эффективен в том случае, если руководи­тель имеет значительную власть над подчиненными, подавляя их инициативу, но при этом высока вероятность при­нятия неправильного решения, так как представлена един­ственная точка зрения.

Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенной степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как подобная позиция сводит к минимуму недоброжела­тельность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако компро­мисс на ранней стадии конфликта, возникшего по серьезной причине, сокращает время поиска альтернатив решения про­блемы, что может сказаться на качестве принятого решения.

Решение проблемы заключается в признании различия во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зре­ния, чтобы понять причины конфликта и наметить приемле­мый для всех сторон курс действий. Такой стиль использу­ется с целью нахождения наилучшего варианта решения и наиболее эффективен для решения организационных проблем.

Конфликты часто приводят к необходимости изменения внутренней структуры организации, обусловленной формационным развитием, которое понимается как долговременный процесс ее обновления в соответствии с новыми целями и задачами. Эффективное управление конфликтными ситуаци­ями нередко способствует достижению общеорганизацион­ных целей, а недостаточное внимание к разрешению кон­фликтов может отрицательно воздействовать на персонал организации и вызвать состояние стресса.

Стресс — весьма обычное и довольно распространенное явление. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, однако чрезмерный стресс создает серьезные проблемы у индивидуумов и организаций. Он может быть вызван факторами, связанными с работой отдельного сотрудника и дея­тельностью всей организации.

Широко распространенными причинами стресса в органи­зациях являются:

• перегрузка или, напротив, слишком малая рабочая на­грузка (величина задания, которое следует завершить за кон­кретный период);

• конфликт ролей, который возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования, — такой конфликт развивается в результате различий между нормами нефор­мальной группы и требованиями формальной организации. В этой ситуации индивидуум испытывает напряжение и беспо­койство, потому что, с одной стороны, он хочет быть приня­тым группой, а с другой — соблюдать требования руковод­ства;

• неопределенность ролей — ситуация, когда работник точно не знает, чего от него ожидают, требования к нему расплывчаты, неопределенны. Персонал должен четко пред­ставлять ожидания руководства в отношении того, что и как коллективу следует делать, как будет оценен его труд;

• неинтересная работа.

Кроме того, к причинам, вызывающим стресс у персонала организации, относят:

• неправильное соотношение между полномочиями и от­ветственностью ;

• неудовлетворительные каналы обмена информацией;

• необоснованные требования друг к другу.

Для достижения наибольшей эффективности деятельности организации необходимо свести к минимуму вышеназванные и иные стрессообразующие факторы. В этих целях предла­гается:

- оценить способности, потребности и склонности персо­нала организации и выбрать наиболее соответствующие для них объем и тип работы;

- как можно четче описать конкретные зоны полномочий, ответственности и производственных ожиданий и активно использовать двустороннюю коммуникацию и информацию, полученную от подчиненных;

- обеспечить надлежащее вознаграждение за хорошую работу.