2.3. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала

Основным мотивирующим работника фактором традици­онно остается желание иметь гарантированную заработную плату, причем для многих предпочтительнее спокойная рабо­та с небольшим, но стабильным заработком, нежели высо­коинтенсивный труд с высокой оплатой. Вместе с тем на рынке труда растет число работников, обладающих доста­точным профессионализмом и новым трудовым сознанием. Все это обусловливает необходимость изучения и система­тизации потребностей и мотивации персонала.

Мотивацию определяют как силу, побуждающую к дей­ствиям; трудовая мотивация — это процесс побуждения се­бя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации. Мотивация помогает решить такие зада­чи, как стабилизация коллектива, повышение результативно­сти труда и заинтересованности в мобильности персонала (прежде всего профессиональной), обеспечение системати­ческого роста квалификации. Для успешного использования мотивации в управлении персоналом необходимы:

• осознание ее сущности и значения в процессе труда каждым сотрудником;

• обучение психологическим основам внутрифирменного общения как персонала, так и руководителей организации;

• формирование у руководителей демократического под­хода к управлению персоналом с использованием современ­ных методов мотивации.

Управление персоналом должно обеспечить благоприят­ную среду, в которой реализовывались бы творческие воз­можности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой рабо­ты и общественного признания своих достижений. Широко распространенным средством воздействия на работника и складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

- поддержание системы вознаграждения, материального и морального поощрения;

- обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

- развитие персонала, предоставление возможности про­фессионально-квалификационного продвижения, планирования

карьеры;

- улучшение социально-психологического климата в орга­низации благодаря демократическому стилю руководства, использованию оптимальных условий найма и работы, поощ­рению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

- активное вовлечение работников в управление трудовы­ми процессами, участие в прибылях и акционерном капита­ле; и т.д.

Трудовая деятельность человека непосредственно связа­на с системой мотивационных сил, или факторов, которые находятся в сложном взаимодействии с ситуативными и индивидуальными характеристиками. К ситуативным ха­рактеристикам относятся организационные и социальные ус­ловия: численность персонала, структура организации, психо­логический климат, отношение подчиненных к руководителю, иерархия власти и соподчинения, процедура принятия реше­ний, характер взаимодействия членов группы, система лич­ностных коммуникаций. К индивидуальным характеристи­кам относятся интересы, склонности, желания, установки, знания, умения, навыки, уровень интеллекта, коммуникабель­ность. Среди характеристик, обеспечивающих достижение успеха в деятельности руководителей и исполнителей, наибо­лее существенными считаются мотивационные.

Самыми известными теориями мотивации являются:

• иерархическая модель потребностей А. Маслоу;

• мотивационно-гигиеническая, или теория обогащения работы, Ф. Герцберга;

• двухфакторная «теориями 7» Д. Макгрегора;

• теория измерения мотивации Д. Макклелланда и Д. Ат-

кинсона.

Иерархическая модель потребностей основана на том, что из множества потребностей человека можно выделить главные и классифицировать их по некоторым основаниям. Выделяются следующие виды потребностей:

- физиологические (низший уровень потребностей: в воде, пище, жилище, отдыхе, сексе);

- потребности в безопасности и уверенности в будущем (безопасность от физической и психологической угрозы, уверенность в том, что будут удовлетворены физиологические потребности). Как и физиологические, они относятся к чис­лу базисных, основополагающих;

- социальные, или потребности в причастности (потреб­ность принадлежать к определенной группе, потребность в уважении, в том числе в самоуважении, а также признании, потребность быть понятыми, потребность в любви, социаль­ном взаимодействии, привязанности, поддержке). Эти по­требности Маслоу относил к потребностям роста;

- потребности самовыражения, или самоактуализации (заключаются в реализации потенциальных возможностей человека и росте как личности). Это высший уровень по­требностей.

Все перечисленные потребности укладываются в строгую иерархическую структуру. С точки зрения Маслоу, потреб­ности высших уровней могут быть удовлетворены только после удовлетворения базисных потребностей. Удовлетворе­ния потребностей высшего уровня достигает лишь относи­тельно небольшая группа людей, поскольку здесь речь идет о творчестве, креативности, независимости, ответственности и других свойствах развитой личности.

Теория А. Маслоу имеет большое значение для управле­ния организациями. Менеджеры начали понимать, почему их подчиненные хотят или, наоборот, не хотят трудиться. Ста­ло очевидно, что мотивация определяется широким диапазо­ном различных потребностей личности. Чтобы правильно мотивировать своих подчиненных, руководитель должен знать и учитывать их потребности, давать возможность удовлетворить их, с тем чтобы работник стремился реали-зовывать не только личные, но и общеорганизационные цели. Однако неправильно было бы думать, что человек имеет раз и навсегда данные потребности, они изменяются, развива­ются. Хотя подход Маслоу и подвергался серьезной крити­ке, его и по сей день используют в практических целях уп­равления.

Мотивационно-гигиеническая теория, или теория обо­гащения работы, основана на том, что Ф. Герцберг клас­сифицировал побуждения к труду по характеру действия, раз­бив их на две группы. Первую группу составили «факторы гигиены» — все внешние условия работы: зарплата, отноше­ния с коллегами, поведение линейных руководителей, физические условия труда. По мнению Ф. Герцберга, данные фак­торы наиболее часто вызывают недовольство работников, при этом учащаются прогулы, увеличивается текучесть кад­ров, снижается производительность труда.

Улучшение внешних факторов поощряет работника, но только на короткий срок, поэтому их нельзя назвать стиму­лами. Главным стимулом Герцберг считал саму работу, ее содержание и связанные с ней потребности, на основе чего была сформирована вторая группа побуждений: признание достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, самореализация ра­ботника в труде. Эти факторы выступают в качестве стиму­лов, действующих длительное время и более надежных.

В отличие от других исследователей Ф. Герцберг выявил факторы, влияющие на удовлетворенность трудом, с помо­щью метода полу структурированного интервью. Применив контент-анализ полученных ответов, он выделил следующие факторы, обусловливающие удовлетворенность трудом:

• достижения в работе;

• признание достижений или себя как работника;

• содержание работы как таковой (скучная, монотонная или интересная; легкая или трудная; строго регламентиро­ванная или в свободном режиме);

• ответственность как степень контроля над своей рабо­той и проявления власти над другими работниками;

• продвижение работника в виде изменения его статуса; . • возможности роста, связанные с получением новых зна­ний, умений, навыков и достижением профессионализма;

• заработок;

• межличностные отношения как по горизонтали, так и по

вертикали;

• уровень технического руководства, зависящий от ком­петентности руководителя;

• политика организации;

• условия труда;

• личная жизнь;

• гарантия работы как наличие или отсутствие уверенно­сти в завтрашнем дне.

Полное удовлетворение от работы можно получить, когда работник достигает поставленной цели и получает признание,

имеет возможность профессионального роста. Такие факто­ры Герцберг назвал мотиваторами, или стимуляторами.

В конце 1960-х — начале 1970-х гг. Ф. Герцберг, Р.Н. Форд и др. пришли к выводу, что каждый человек, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа малопривлекательна для ис­полнителя. Были выделены 15 критериев, признанных наибо­лее важными для выполнения работы:

- каждое действие требует осмысления;

- радость от работы связана с причастностью к резуль­татам деятельности, а для исполнителей важно, чтобы их работа была значимой для других;

- каждый работник желает продемонстрировать соб­ственную значимость и проявить свои способности, а также участвовать в принятии решений, в которых компетентен именно он;

- каждый работник стремится выразить себя в труде, увидеть свой вклад в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать;

- у каждого работника есть своя точка зрения на спосо­бы улучшения и организации работы;

- там, где управление не на высоте, значимость работни­ка преуменьшается;

- каждый человек стремится к успеху, выраженному в осуществленных целях;

- успех без признания приводит к разочарованию, и каж­дый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное);

- быстрота получения информации сотрудниками являет­ся мерилом их значимости в глазах управляющих, а затруд­нения в получении информации умаляют их достоинство и снижают готовность к труду;

- каждый работник хочет получать оперативную инфор­мацию о качестве своего труда, чтобы вносить коррективы в свои действия;

- сотрудники отрицательно относятся к любым измене­ниям в их работе, произведенным без их участия;

- любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля, так как контроль со стороны действует непри­ятным образом;

- почти все работники стремятся в процессе работы по­лучить новые знания, к повышенным требованиям они отно­сятся лучше, чем к заниженным;

- работники стремятся лучше работать ради самореали­зации и болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их загружают еще больше, поскольку таким об­разом подавляют их инициативу;

- для работников очень важно наличие условий для про­явления инициативы и реализации своих возможностей, а так­же для обретения индивидуальной ответственности в систе­ме «затраты — результат».

Двухфакторная теория мотивации Д. Макгрегора со­держит две противоположные модели: «модель X» и «модель У», которые автор применил к промышленным ситуациям. На основе практики управления он сформулировал основные подходы к пониманию природы человека, а также вывел из нее следствия и разработал рекомендации, носящие практи­ческий характер. Представленная теория пытается соеди­нить разнонаправленные подходы: первая модель (X) имеет прямое отношение к «экономическому» человеку, а вторая модель (У) — к «социальному».

Модели X соответствует многоэтажная пирамида управ­ления, где нижние звенья только выполняют приказы «сверху», не проявляя никакой инициативы. Основные поло­жения модели X сводятся к следующему:

- средний работник не любит трудиться, основной лини­ей его поведения является уклонение от работы;

- работников нужно принуждать к работе, средствами при­нуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды;

- средний работник не склонен проявлять инициативу.

В противоположность этой модели предлагается «модель У», основные положения которой таковы:

- физический или умственный труд столь же естественен для человека, как игра или отдых;

- внешний контроль и угроза наказания не являются оп­ределяющими в трудовой активности работников, и люди способны действовать самостоятельно, если они отождест­вляют свои цели с целями организации, а командный стиль и прямое принуждение — не лучшие способы управления;

- достижение цели само по себе является внутренней на­градой, при этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека (этой стороне мотивации обычно придают слишком малое значе­ние);

- можно создать такие условия, когда средний человек будет стремиться к ответственности;

- среди людей широко распространена способность к вы­сокой степени воображения, изобретательности и творчеству, а изобретательность среднего рабочего способна «перехит­рить» любую систему контроля, придуманную администра­цией;

- традиционные методы управления подавляют интел­лектуальные возможности обычного человека. Большинство руководителей (менеджеров) являются сторонниками жест­кой линии в отношении подчиненных, не считаются с их стремлениями к получению новых знаний, повышению ква­лификации, участию в разрешении сложных проблем, «при­вязывают» людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощ­ряют пассивность, лишают работу ее содержания.

В решении проблем управления персоналом свою роль сыграла и теория измерения мотивации Д. Макклелланда и Д. Аткинсона, которые попытались дать объективную оцен­ку научным способам измерения мотивации, выделив три фактора: стремление к успеху; получение признания; стрем­ление к власти.

Стремление к успеху, с их точки зрения, — это желание выделиться, получить доступ к жизненным ценностям. Че­ловек, добивающийся успеха, любит решать проблемы, ста­вит перед собой и решает сложные задачи и хочет получать позитивные отзывы о своей деятельности.

Жажда получить признание выражается в стремлении установить дружеские отношения с окружающими: человек стремится сотрудничать с другими людьми, стараясь под­держивать необходимые для этого отношения. Руководите­ли должны уметь распознать желание работать в команде и предоставить подчиненным возможность удовлетворить его. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь реализовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

Стремление к власти заключается в желании человека влиять на других, заставлять их делать то, что сам он не стал бы делать. Рвущийся к власти хочет управлять други­ми и гордится своим могуществом.

Авторы названной теории считают, что руководителю сле­дует знать, каким образом можно вызвать у человека то или иное желание и стремление, чтобы найти возможность их удовлетворения в процессе работы. По их представлению, удовлетворение стремлений к успеху, власти и признанию могут сделать работника счастливым.

Движущие силы поведения человека заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности. Социальные ценности, приобретен­ные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки. Мотивы — это факторы, которые заставляют человека поступать опреде­ленным образом. Различают две категории мотивов: содер­жательные и процессуальные.

Содержательные мотивы базируются на отождествле­нии внутренних побуждений, которые заставляют людей по­ступать так или иначе, с их действиями. Процессуальные мотивы основаны на том, как ведут себя люди, по-своему воспринимая и понимая ту или иную ситуацию. Еще Макгре-гор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия работника:

• задания, которые получает подчиненный;

• качество выполнения задания;

• время получения задания;

• ожидаемое время его выполнения;

• средства, имеющиеся для выполнения задания;

• коллектив, в котором работает подчиненный;

• инструкции, полученные работником;

• убеждение подчиненного в посильности задачи;

• уверенность подчиненного в получении вознаграждения за успешную работу;

• размер вознаграждения за выполненную работу;

• уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, свя­занных с работой.

Все вышеперечисленные факторы оказывают непосред­ственное влияние на качество и интенсивность труда работника. Выделяют следующие методы усиления мотивации работников:

• рост разнообразия умений и навыков;

• повышение целостности работы;

• увеличение важности работы;

• усиление автономии;

• укрепление обратной связи.

Разнообразие умений и навыков характеризует степень, в которой работа требует неодинаковых действий при ее вы­полнении и предусматривает использование различных навы­ков и талантов работников. Если персонал применяет огра­ниченное число навыков, то необходимо искать способ стимулирования потребности в увеличении их количества.

Под целостностью работы понимается завершенность рабочей операции как единой и законченной части работы, т.е. выполнение работы от начала до конца с видимым результа­том. Повышение целостности задания достигается за счет дополнительных задач, например подготовительных или за­ключительных операций, выполняемых разными людьми. В то же время следует помнить, что добавление операций бо­лее низкого уровня снижает уровень мотивации и вызывает у работника неприязнь. Объединение нескольких операций в одну цельную может улучшить многие показатели работы.

Важность работы понимается как степень влияния вы­полняемой работы на функционирование организации в це­лом. Это понятие непосредственно связано с системой цен­ностей работника. Зная, как конкретно будут использованы результаты его труда, он ощущает значимость собственной работы и стремится к скорейшему ее выполнению при хо­рошем качестве. Поэтому при формулировании любого зада­ния необходимо упомянуть о целях и о реально зависимых от скорости и качества выполнения данной работы результатах, о том, как они скажутся на деятельности всей организации. Автономия определяет степень свободы и независимости работника при составлении графика выполнения работы и перечня действий, необходимых для достижения нужного результата. У любого сотрудника существует собственный оптимальный уровень автономии, дающий ему реальное ощу­щение личной ответственности и не приводящий к стрессам.

Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи напрямую зависит от целостности работы. Более надежна внутренняя связь, воздействующая непосредственно на работника во время выполнения задания. Эффективным способом стимулирования обратной связи яв­ляется постановка четких и конкретных целей без указания путей их достижения. Другой способ — введение в рабочий процесс проверок на качество, что позволит работнику опе­ративно исправлять недостатки и своевременно корректиро­вать процесс выполнения работы. Для действенности обрат­ной связи необходимо, чтобы она была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работника, обеспечивает хорошее каче­ство выполняемых заданий, приносит удовлетворение, создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, порождает чувство сопричастности.

Различают два основных вида мотивации: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация представляет собой стрем­ление работника добиться успеха в своей деятельности, предполагает проявление сознательной активности и связа­на с выражением положительных эмоций, например одобре­ния окружающих.

К отрицательной мотивации относится все то, что свя­зано с осуждением или неодобрением и как правило влечет за собой наказание не только в материальном, но и в психо­логическом смысле. Человек стремится уйти от неуспеха, боязнь наказания вызывает у него отрицательные эмоции, следствием чего становится нежелание трудиться в данной сфере деятельности.

Необходимо учитывать, что многократное наказание су­щественно снижает его действенность. Как это ни парадок­сально, то же самое происходит и с материальным поощре­нием. Например, если человек постоянно получает премии, то со временем они утрачивают свою мотивационную на­грузку, т.е. поощряюший фактор перестает действовать. Материальное вознаграждение служит лишь внешним сти­мулом по отношению к работе, т.е. внешней целью, однако многие руководители, не знающие такой закономерности дей­ствия стимулов, видят в нем единственную мотивирующую силу труда, не учитывая, что оно будет действовать как стимул, лишь постоянно увеличиваясь и не являясь автомати­ческим.

У человека не может быть всегда одна и та же мотива­ция. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием этих пере­мен иными становятся и личность, и связанная с ней моти­вация как система побудительных сил. Исходя из основных принципов мотивации, можно определить, почему руководи­телю при решении определенной управленческой задачи сле­дует выбирать ту или иную тактику поведения сознательно, проявляя активность и стремясь достичь поставленной цели.

Одним из самых мощных мотивирующих факторов тру­дового поведения является интерес к работе. Существует такая зависимость: чем большими знаниями обладает ра­ботник, тем выше его квалификация и тем сильнее он будет стремиться к интересной работе. В этом случае удовлетво­рение будут приносить содержание работы, сам трудовой процесс, а не только плата за труд. В процессе интересной работы человек актуализирует свои способности, реализует творческий и психологический потенциал. В то же время отме­чено, что скучная и монотонная работа ведет к значитель­ной текучести кадров и низкой производительности труда.

Можно выделить ряд факторов, определяющих удовлет­воренность работой:

• осознание целей;

• уверенность в себе;

• положительная оценка своих возможностей;

• проявление интереса к работе;

• достижение успехов в работе;

• положительная оценка коллектива и своего места в нем.

Во многих организациях начали изучать принципы органи­зации и планирования работы, исследовать способы ее улуч­шения, чтобы способствовать формированию большего удовлетворения работников. Используют три варианта пере­стройки рабочего процесса: чередование работ, расширение работы и ее обогащение.

Чередование работ заключается в том, что через регу­лярные интервалы времени между сотрудниками произво­дится обмен видами работы, чтобы снять проблемы чрез­мерной повторяемости и утомляемости при выполнении высокоточных и детализированных операций. Несмотря на сходство работ, подобный обмен не только снижает монотонность труда, но и содержит возможности для совершенство­вания умений и навыков.

Расширение работы горизонтально увеличивает ее и слу­жит для того, чтобы поставить перед работником большее количество разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же уровня в целях сокращения монотонности труда.

Обогащение работы расширяет ее пределы вертикаль­но, чтобы охватить задания, выполнение которых требует более высокой квалификации, повышенной ответственности при принятии решений и большей свободы в проявлении ини­циативы.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления поведением челове­ка. Учет его мотивационных особенностей имеет важнейшее значение для повышения эффективности деятельности как отдельных сотрудников, так и организации. В целях повыше­ния действенности управленческого труда необходимо через систему побуждений определить средства управляющего воздействия на личность — интеллектуальные, эмоциональ­ные, психологические и нравственные. Хороший руководи­тель несет ответственность за работу подчиненных не толь­ко в настоящем, но и в будущем.

Выделяют следующие основные мероприятия по поддер­жанию мотивации при выполнении главных организационных целей:

- систематическая проверка срока работы сотрудников в одной должности и горизонтальное перемещение по служ­бе, которое должно быть престижным. Временные пониже­ния в служебной иерархии также должны носить престижный характер;

- мероприятия по обогащению труда;

-структурное планирование организации и применение гибких организационных форм;

- развитие стратегии сотрудничества внутри групп с уча­стием руководителей.

В современных организациях активно применяют как ма­териальные, так и нематериальные методы мотивации. Од­нако в России первое место занимают методы материально­го стимулирования. Стимулирование труда — это способ вознаграждения работников за участие в производстве, основан­ный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии. Система оплаты труда в организации должна вызывать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотива­ции, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает базовые ставки, премиальные выплаты и социальные программы.

Базовая ставка должна быть достаточной, чтобы при­влечь в организацию работников требуемой квалификации и с соответствующей подготовкой. Она не должна превышать 70—90% общего дохода, получаемого работником. Размер базовой заработной платы должен увеличиваться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или организации в целом. Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться в качестве крите­рия для определения основного размера заработной платы, величина базовой ставки должна быть связана со степенью ответственности работника и эффективностью его труда. Соотношение базовых ставок по уровням ответственности носит ступенчатый характер.

Исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда, организация может производить неко­торые входящие в базовую ставку дополнительные выпла­ты, в частности стимулирование инноваций или оплату за квалификацию. Суть последней состоит в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой рабо­ты, но и от набора специальностей, который работник спосо­бен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации, и в первую очередь число освоенных специальностей при условии, что приобретенные знания должны в той или иной мере исполь­зоваться в работе.

Механизм этой системы включает понятие «единица ква­лификации», определяющее сумму знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения очередной надбавки. Данная система оплаты труда обладает значительными преимуществами по сравне­нию с традиционной, так как обеспечивает:

• большую мобильность рабочей силы внутри организа­ции благодаря ротации рабочих мест;

• рост удовлетворенности трудом;

• снижение уровня текучести кадров;

• сокращение потерь рабочего времени;

• увеличение производительности труда;

• повышение качества продукции.

В целом такая система считается эффективной и перс­пективной, несмотря на ряд негативных последствий. Повы­шение расходов на оплату труда в значительной степени ком­пенсируется ростом гибкости использования рабочей силы и ее производительности. Увеличение издержек на подготов­ку кадров рассматривается не как рост непроизводительных расходов, а как долгосрочные инвестиции в развитие чело­веческих ресурсов. Немаловажно, что работники выражают удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой, поскольку уровень оплаты за квалификацию зависит в большей степени от их способностей, целеустремлен­ности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленче­ских решений при расстановке кадров. При этом работник луч­ше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень его ответ­ственности, преодолевается отчуждение, что сказывается на росте его мотивации, удовлетворенности трудом. В конечном счете все это отражается на качестве работы и социальном статусе непосредственного производителя.

Для внедрения рассматриваемой системы оплаты труда необходимы достижение согласия между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимо­помощи и сотрудничества, иначе ее применение может возы­меть обратное действие, т.е. привести к снижению эффектив­ности производства и росту социальной напряженности.

Премиальные выплаты считаются весьма эффектив­ным способом мотивации и осуществляются в различных формах. Одной из наиболее действенных форм считается участие работников в прибыли. Под системой участия ра­ботников в прибыли организации понимается разделение меж­ду ними и организацией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества. При этом рассматривается производительность всей органи­зации или производственного участка, т.е. групповая или кол­лективная эффективность, и премируются все работники, а не избранные. Такие системы ориентированы на работников, получающих почасовую заработную плату, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с ко­нечным результатом/Это и служащие, и рабочие-повремен­щики.

Существуют различные системы участия работников в прибыли организации: системы Скэнлона, Ракера, Ипрошеар.

Система Скэнлона основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработ­ную плату, полученной в результате повышения производи­тельности труда, конкретно — выработки в расчете на од­ного работника. Полученная экономия распределяется в соотношении один к трем между организацией и работника­ми. Из суммы, предназначенной для премирования работни­ков, одна пятая направляется в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализованной про­дукции. Как и любая другая система участия в распределе­нии прибыли, система Скэнлона предлагает активное вовле­чение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определение путей повышения производительности труда. Методика, применяемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. В сущности, система Скэнлона направлена на снижение доли издержек на заработ­ную плату в стоимости продукции, обеспечение опережаю­щих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и поэтому применима в тех организаци­ях или на производственных участках, где велика доля жи­вого труда (равно как и в тех непроизводственных службах, где много ручной работы).

Система Ракера основана на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции (УЧП) в расчете на одну денежную единицу заработной платы. Пер­воначально на основе количественного анализа определяются объем УЧП и индекс ее роста в организации. УЧП опреде­ляется как остаток от финансовых поступлений от объема продаж после вычитания процентов за кредиты и выплат банкам, оплаты сырья, прочих выплат внешним организациям. Затем рассчитывается так называемый «стандарт Ракера» — доля фонда заработной платы в объеме УЧП как средняя величина за ряд лет. Система Ракера применяется на пред­приятиях капиталоемких отраслей, так как помимо экономии издержек на заработную плату рост УЧП может быть обес­печен за счет экономии разных видов затрат прошлого тру­да, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Поэто­му даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства в органи­зации, бывает весьма ощутимым.

Система Ипрошеар базируется на премировании работ­ников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Она существенно от­личается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повыше­ния производительности измеряются не в денежных единицах, а в единицах затрат рабочего времени (человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количе­ство человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отрабо­танных человеко-часов делится на количество единиц произ­веденной продукции). Затем фактическое количество чело­веко-часов, затраченных на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техни­ческом уровне производства и любая серьезная техническая реконструкция организации потребует пересмотра этих нор­мативов. Дело это кропотливое и дорогостоящее.

Известно множество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкрет­ными условиями хозяйственной деятельности организации, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бри­гады, команды, группы работников. И хотя все используемые системы различаются в деталях, ряд особенностей предопре­деляет их успешное применение. Во-первых, участие в при­были неэффективно без привлечения работников к управле­нию, процессу принятия решений, выявлению и решению производственных проблем, поиску путей совершенство­вания производства. Важно понимать, что системы участия в прибыли — не столько способ оплаты труда, сколько спо­соб управления трудовым процессом и соответствующего контроля, с тем чтобы постоянно стимулировать совершенство­вание производства за счет рационализаторской деятельности людей. Во-вторых, основой определения размера премий дол­жны быть такие показатели, на которые работники могут оказать реальное влияние (прежде всего в лучшую сторону), контролировать их достижение на своих рабочих местах, про­изводственных участках. Третья особенность состоит в том, что работникам обязательно следует участвовать в форми­ровании подобных систем — они не должны разрабатывать­ся узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные льготы и выплаты как часть совокупно­го дохода работников в последние годы стали играть замет­ную роль. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер, а превратились в жизненную потребность не только самих ра­ботников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк. К ним относятся:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• дополнительное медицинское и пенсионное страхование в организации;

• помощь в получении образования, повышении квалифи­кации, профессиональной подготовке и переподготовке;

• продажа работникам акций

• бесплатные питание, проезд; и т.д.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давле­нием работников и профсоюзов, предприниматели обеспоко­ены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также их части, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контро­ля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состо­ит в том, что предлагаемый более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать те из них, которые им более всего необходимы в конкретный момент, на теку­щие нужды. Такой подход устраивает обе стороны — и пред­принимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень издержек на заработную плату рост УЧП может быть обес­печен за счет экономии разных видов затрат прошлого тру­да, материально-технических ресурсов, запасов и т.п. Поэто­му даже при стабильной или незначительно снизившейся доле заработной платы в УЧП размер премий работникам, равно как и прирост эффективности производства в органи­зации, бывает весьма ощутимым.

Система Ипрошеар базируется на премировании работ­ников за экономию рабочего времени, затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции. Она существенно от­личается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повыше­ния производительности измеряются не в денежных единицах, а в единицах затрат рабочего времени (человеко-часах). Первоначально определяется базовый норматив — количе­ство человеко-часов рабочего времени, необходимого для производства единицы продукции (общее количество отрабо­танных человеко-часов делится на количество единиц произ­веденной продукции). Затем фактическое количество чело­веко-часов, затраченных на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом.

Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техни­ческом уровне производства и любая серьезная техническая реконструкция организации потребует пересмотра этих нор­мативов. Дело это кропотливое и дорогостоящее.

Известно множество модификаций рассмотренных систем участия в распределении прибыли в соответствии с конкрет­ными условиями хозяйственной деятельности организации, охватывающих целиком заводы или отдельные участки, бри­гады, команды, группы работников. И хотя все используемые системы различаются в деталях, ряд особенностей предопре­деляет их успешное применение. Во-первых, участие в при­были неэффективно без привлечения работников к управле­нию, процессу принятия решений, выявлению и решению производственных проблем, поиску путей совершенство­вания производства. Важно понимать, что системы участия в прибыли — не столько способ оплаты труда, сколько спо­соб управления трудовым процессом и соответствующего контроля, с тем чтобы постоянно стимулировать совершенство­вание производства за счет рационализаторской деятельности людей. Во-вторых, основой определения размера премий дол­жны быть такие показатели, на которые работники могут оказать реальное влияние (прежде всего в лучшую сторону), контролировать их достижение на своих рабочих местах, про­изводственных участках. Третья особенность состоит в том, что работникам обязательно следует участвовать в форми­ровании подобных систем — они не должны разрабатывать­ся узким кругом специалистов или руководителей.

Социальные льготы и выплаты как часть совокупно­го дохода работников в последние годы стали играть замет­ную роль. Специалисты отмечают, что льготы и выплаты перестали носить временный, дополнительный характер, а превратились в жизненную потребность не только самих ра­ботников, но и их семей. Спектр льгот, предоставляемых работникам, довольно широк. К ним относятся:

• оплаченные праздничные дни;

• оплаченные отпуска;

• оплаченные дни временной нетрудоспособности;

• дополнительное медицинское и пенсионное страхование в организации;

• помощь в получении образования, повышении квалифи­кации, профессиональной подготовке и переподготовке;

• продажа работникам акций

• бесплатные питание, проезд; и т.д.

Развивая систему социальных льгот и выплат под давле­нием работников и профсоюзов, предприниматели обеспоко­ены ростом издержек на рабочую силу в целом, а также их части, связанной с предоставлением этих льгот. Тревога за растущие издержки и объективная необходимость их контро­ля привели к появлению новой разновидности социальных льгот и выплат, которые получили название гибких льгот (или гибких планов по льготам и выплатам). Суть их состо­ит в том, что предлагаемый более широкий набор льгот и выплат позволяет работникам выбирать те из них, которые им более всего необходимы в конкретный момент, на теку­щие нужды. Такой подход устраивает обе стороны — и пред­принимателя, и работника.

Льготы и выплаты социального плана не фигурируют в платежных ведомостях, но существенно влияют на уровень доходов работников. Они не только служат социальной защи­той трудящихся, но и позволяют организациям привлекать и закреплять квалифицированных работников, способствуют развитию духа лояльности к организации.

Средством мотивации служат не только денежные выпла­ты, но и все, что способствует укреплению у человека чув­ства самоуважения. Это могут быть выпуск высококаче­ственной продукции с акцентированием фирменной марки, регулярное привлечение работников к реализации своей про­дукции, действенная поддержка предложений и различных видов активности персонала. Определенные результаты дает использование патерналистской стратегии, дополненной преданностью работников своей организации. Общность судьбы организации и людей, работающих в ней, закладыва­ется в общую философию организации и воплощается во всех аспектах ее деятельности, в том числе и в работе с пер­соналом. Подобные меры эффективны прежде всего в орга­низациях и на производствах, где преобладают женщины, а также в организации с богатой историей, которой удалось сохранить за кризисные годы значительную часть кадровых работников.

Важными условиями успешности такой стратегии стиму­лирования служат открытость и доверительность в отноше­ниях между руководством и работниками, постоянное и точ­ное информирование о производственно-экономической ситуации в организации, об изменениях в соответствующих секторах рынка и ожидаемых перспективах, о намечаемых действиях и успешности их реализации.