Тема 2. Создание эффективной модели управления персоналом организации

2.1. Формирование системы управления персоналом

Основные принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Формирование этой системы прежде всего предполагает построение «дерева целей», причем целей как работников, так и администрации (важно, чтобы эти цели в наименьшей степени противоречи­ли друг другу), и выявление роли и места управления персо­налом в обеспечении достижения главных целей организации. Затем следует решить вопросы, касающиеся организацион­ной структуры службы управления персоналом: выявить фун­кциональные звенья службы, сформулировать их задачи и полномочия, разработать структуру управления персоналом в зависимости от особенностей организации и сложившейся сис­темы управления, урегулировать проблему взаимосвязи подраз­делений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими звеньями организации.

На следующем этапе прорабатываются вопросы инфор­мационного обеспечения управленческих решений, касаю­щиеся их содержания, путей движения, а также носителей информации. Основой управления персоналом является ком­плекс нормативных правовых актов, среди которых наиболее важное место занимают документы, связанные с регламен­тацией трудовых отношений, в том числе и внутренние дол­жностные инструкции; кроме того, используются нормы и нормативы численности, обслуживания, времени, процедур работы с документами и др.

Процесс управления персоналом включает несколько под­процессов:

- планирование, состоящее в определении целей управле­ния и средств их достижения, моделировании и прогнозиро­вании объекта управления;

- организация, включающая весь комплекс работ по ком­плектованию кадров:

— привлечение рабочей силы;

— наем;

— профотбор;

— расстановку по рабочим местам;

— профориентацию;

— профессиональную подготовку;

— совершенствование организации труда;

— улучшение условий труда; и т.д.;

- регулирование, представляющее собой упорядочение раз­личных видов движения персонала внутри организации (межце­ховое, межпрофессиональное и квалификационное), изменения численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль численности персонала, рациональности его использования, соответствия занимаемым должностям, ис­полнения кадровых приказов и т.д.;

- учет, подразумевающий получение информации об из­менении состава кадров, ведение государственной и внут­ренней отчетности по кадрам и др.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае оно представляет собой совокуп­ность последовательно выполняемых работ: изучение ситу­ации, принятие решения, контроль за его исполнением, оцен­ку результатов и (в порядке обратной связи) корректировку задач управления. В целях изучения штатного состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой ос­нове организуется сбор информации, характеризующей коли­чественную и качественную стороны состояния кадровой ситуации, а также динамику ее развития.

Чтобы эффективно управлять любым процессом, необхо­димо знать механизм его действия, систему факторов, вы­зывающих его изменение, иметь представление о средствах воздействия на эти факторы. В отношении управления пер­соналом также можно говорить о механизме функционирования и об использовании различных инструментов воздей­ствия на работника, т.е. об определенной технологии рабо­ты с кадрами, которая в самом общем виде представляет со­бой набор приемов, навыков или действий, применяемых, чтобы произвести изменения в каком-либо объекте. Управ­ленческие воздействия на предмет управления (персонал организации) могут быть направлены непосредственно на ра­ботника или на совокупность работников как производствен­ную ячейку, а также на факторы внутренней и внешней сре­ды, в которой протекает процесс труда.

В процессе управления персоналом используются три вида технологий: многозвенные; посреднические; индивиду­альные.

Под многозвенными технологиями понимается серия вза­имосвязанных задач, выполняемых последовательно. Приме­ром реализации таких технологий в управлении персоналом является принятие управленческих решений на каждом этапе трудовой жизни работника в организации (наем, подготовка, адаптация, непосредственная трудовая деятельность, пере­мещение по вертикали или горизонтали и т.д.) с присущими им спецификой, соответствующими задачами и методами управленческого воздействия.

Посреднические технологии представляют собой оказа­ние услуг в решении конкретных задач одними группами людей другим группам. Они используются в ходе взаимодей­ствия кадровой службы с руководителями структурных под­разделений организации по вопросам реализации кадровой политики, подбора кадров, их оценки и т.д.

Под индивидуальными технологиями понимают конкре­тизацию приемов, навыков и услуг применительно к отдель­ному работнику. Они в значительной мере ориентированы на управление поведением людей в ходе трудовой деятельнос­ти и опираются на использование методов социальной пси­хологии, прежде всего методов регулирования межличност­ных отношений, мотивации труда и т.д.

Управление, как отмечалось выше, обусловлено фактора­ми, действующими и в самой организации, и за ее предела­ми. Формирование коллектива, его численный и профессио­нальный состав, качественные характеристики, связанные с ними ожидания работника и возможности их реализации, результаты деятельности коллектива зависят от таких внешних факторов, как место расположения организации, законы и нормативные акты, экономическое состояние организации и экономики в целом (система компенсаций, развитость соци­альной защиты, налоги, инфляция и т.п.). Не меньшее влия­ние оказывают факторы, действующие непосредственно в организации: применяемые техника и технология, организа­ционный уровень производства и управления, состояние тру­довой и технологической дисциплины, организация и условия труда, правила, инструкции и нормативные акты, регламен­тирующие внутренний трудовой распорядок, система вознаг­раждения за труд, мотивация трудовой деятельности, куль­тура производства и взаимоотношений и т.п.

Управляя персоналом, важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздей­ствия. В качестве таких средств используются методы, при­емы работы с кадрами, выраженные в различных организа­ционных формах, в частности:

• кадровое планирование;

• управление изменениями;

• оптимизация численности и структуры персонала, регу­лирование трудовых перемещений;

• выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

• структурирование работ, их новая компоновка, форми­рование нового содержания труда, должностных обязаннос­тей;

• управление затратами на персонал как средство воз­действия на развитие трудового потенциала работника;

• организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в про­цессе работы;

• управление трудовой нагрузкой, оптимизация структу­ры рабочего времени;

• оценка и контроль деятельности;

• последовательное осуществление политики вознаграж­дения за труд и за его высокие результаты;

• предоставление социальных услуг как средство моти­вации и стабилизации коллектива;

• тарифные соглашения между администрацией и коллек­тивом;

• социально-психологические методы (методы устра­нения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

• формирование корпоративной культуры; и др.

Часть перечисленных средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), дру­гие средства относятся к социально-психологическим и свя­заны с воздействием на работника в целях изменения его мотивации, поведения, мобилизации внутренних возможнос­тей (система вознаграждения, оценки, обеспечение взаимо­действия и др.). Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возмож­ностями и целями организации.

Кадровое планирование — это часть общей системы планирования, поэтому оно должно быть увязано с другими его видами (планированием производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Посредством кадрового планирования ока­зывается воздействие на определение потребности в персо­нале, работу по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров, высвобождение излишней рабочей силы.

Любые изменения состояния персонала организации долж­ны осуществляться с учетом как движущих моментов, обус­ловливающих целесообразность трансформации в заданном направлении, так и сдерживающих сил. Среди последних сле­дует выделить сопротивление работников нововведениям, связанное с неверной оценкой событий и фактов, узкособ­ственническими интересами, неправильным пониманием це­лей организации.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия. В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать: явное или неявное принуж­дение; переговоры и обеспечение согласия тех, кого касают­ся преобразования, на активное участие в них; оказание по­мощи или поддержки (если люди боятся преобразований); вовлечение работников в реорганизационный процесс (для повышения интереса к изменениям); разъяснительная работа (при недостаточной информированности).

Политика управления затратами на рабочую силу обусловливает подходы к ее привлечению, развитию соб­ственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, разработке и реализации социальных программ. Подбор тре­буемых кадров должен основываться на хорошо продуман­ной системе оценки их деловых и личностных качеств, а эф­фективная система оценки результатов труда призвана обеспечивать взаимосвязь оплаты труда с его результатив­ностью, т.е. заработная плата должна иметь и стимулиру­ющую функцию. Такой подход к формированию системы оплаты труда благоприятно сказывается на отношении чело­века к своей работе, рабочему месту, организации. Система определения результатов труда во взаимоувязке с оценкой личностных качеств работников позволяет организовать их продвижение по службе.

В управлении персоналом активно используется и такой метод, как организация труда, и прежде всего его основные элементы: условия, разделение и кооперация. Разделение труда и взаимоувязка трудовых процессов формируют со­держание работы сотрудника и определяют его должностные обязанности, что имеет большое значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены деятельности. Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм его разделения и кооперации регулируются нагрузки и выравни­ваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении всего рабочего дня.

Принято различать две группы принципов построения си­стемы управления персоналом в организации — это принци­пы, определяющие: требования к формированию системы управления персоналом; направления ее развития. Они могут быть реализованы лишь в ходе тесного взаимодействия, их сочетание непосредственно связано с конкретными услови­ями функционирования указанной системы.

Выделяют следующие принципы, определяющие требова­ния к формированию системы управления персоналом.

Принцип обусловленности функций управления персо­налом целями производства состоит в том, что функции управления персоналом формируются и изменяются не про­извольно, а в соответствии с потребностями и целями про­изводства.

Принцип первичности функций управления персоналом означает, что состав подсистем системы управления персо­налом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и тру­доемкости выполнения функций управления персоналом.

Принцип оптимальности соотношения интра- и инфра- функций управления персоналом заключается в определе­нии пропорций между функциями, направленными на органи­зацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Принцип оптимального соотношения управленческих ориентации состоит в том, что функции управления персо­налом должны быть ориентированы в первую очередь на развитие производства и должны опережать функции, направ­ленные на обеспечение его функционирования.

Принцип потенциальных имитаций означает, что времен­ное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь выполнять обязанности (имитировать функции) вышестоящего работника и одного - двух работников своего уровня.

Принцип экономичности предполагает наиболее эффек­тивную и экономичную организацию управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затра­тах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффек­тивности производства. Если мероприятия по совершенство­ванию системы управления повлекли за собой увеличение затрат на управление, эти затраты должны быть компенси­рованы за счет эффекта, полученного в производственной системе.

Принцип прогрессивности заключается в соответствии системы управления персоналом наиболее успешным и пер­спективным зарубежным и отечественным аналогам.

Принцип перспективности устанавливает, что при фор­мировании системы управления персоналом следует учиты­вать перспективы развития организации.

Принцип комплексности требует при формировании си­стемы управления персоналом учитывать все факторы, воз­действующие на нее (связи с вышестоящими органами, до­говорные отношения, состояние объекта управления и т.д.).

Принцип оперативности подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Принцип оптимальности предполагает многовариант­ную проработку предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального ва­рианта для конкретных условий производства.

Принцип простоты основывается на справедливом ут­верждении о том, что чем проще построение любой систе­мы (в том числе и системы управления персоналом), тем лучше она работает.

Принцип научности означает, что разработка меропри­ятий по формированию системы управления персоналом дол­жна основываться на достижениях управленческой теории и практики с учетом изменения законов развития обществен­ного производства в рыночных условиях.

Принцип иерархичности подразумевает, что в любых вертикальных разрезах системы управления персоналом между звеньями управления (структурными подразделени­ями или отдельными руководителями) должно обеспечивать­ся иерархическое взаимодействие, главной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегиро­вание) по системе управления.

Принцип автономности предполагает, что в любых го­ризонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автоном­ность структурных подразделений или отдельных руководи­телей.

Принцип согласованности означает, что взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также меж­ду относительно автономными звеньями системы управле­ния персоналом по горизонтали должны быть в целом согла­сованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Принцип устойчивости предусматривает для обеспече­ния устойчивого функционирования системы управления пер­соналом необходимость наличия специальных «локальных регуляторов», которые при отклонении от заданной цели орга­низации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Принцип многоаспектности указывает, что управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по трем различным каналам: администра­тивно-хозяйственному, экономическому и правовому.

Принцип прозрачности требует, чтобы система управ­ления персоналом обладала концептуальным единством и основывалась на единой общепонятной и доступной терми­нологии, а деятельность всех подразделений и руководителей строилась на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Принцип комфортности состоит в том, что система уп­равления персоналом должна обеспечить максимум удобств для осуществления творческих процессов обоснования, вы­работки, принятия и реализации решений человеком (напри­мер, выборочная печать данных, разнообразие обработки, исключение излишней работы при заполнении документов).

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом, следующие.

Принцип концентрации рассматривается в двух направ­лениях: концентрация усилий работников отдельного подраз­деления или всей системы управления персоналом на реше­нии основных задач; концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом для устранения дублирования.

Принцип специализации подразумевает разделение тру­да в системе управления персоналом (выделяется труд ру­ководителей, специалистов и служащих) и формирование подразделений, специализирующихся на выполнении групп однородных функций.

Принцип параллельности предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, что повы­шает оперативность управления персоналом.

Принцип адаптивности (гибкости) означает приспо­собляемость системы управления персоналом к изменяю­щимся целям объекта управления и условиям его работы.

Принцип преемственности предусматривает общую ме­тодическую основу и стандартное оформление работ по совершенствованию системы управления персоналом, осуще­ствляемому на разных уровнях и разными специалистами.

Принцип непрерывности заключается в отсутствии пе­рерывов в работе сотрудников системы управления персона­лом, сокращении времени на обработку текущих документов, исключении простоев технических средств управления.

Принцип ритмичности подразумевает выполнение оди­накового объема работ в равные промежутки времени и ре­гулярность повторения функций управления персоналом.

Принцип прямолинейности предполагает упорядочен­ность и целенаправленность информации по выработке опре­деленного решения, которая может быть горизонтальной и вертикальной, отражая взаимосвязи между функциональными подразделениями и различными уровнями управления.

Теория и практика управления персоналом выработали специфический инструментарий изучения состояния действу­ющей системы управления персоналом организации, а также построения, обоснования и реализации новой системы. Наи­более распространены следующие методы:

• системный анализ;

• метод декомпозиции (аналитическо-синтетический);

• метод последовательной подстановки;

• метод сравнения;

• динамический;

• метод структуризации целей;

• экспертно-аналитический;

• нормативный;

• параметрический;

• метод функционально-стоимостного анализа;

• метод главных компонентов;

• сравнительный;

• метод освоения практики;

• метод аналогий;

• метод типизации;

• метод творческих совещаний («мозговая атака»);

• метод коллективного блокнота («банк идей»);

• метод контрольных вопросов;

• метод 6—05—3;

• морфологический анализ.

Системный анализ ориентирует исследователя на де­тальное рассмотрение компонентов системы управления персоналом: целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов и технологии управления людьми, принципов принятия управ­ленческих решений. Использование системного подхода по­зволяет выявить многообразные типы связей различных ком­понентов между собой и с внешней средой и на этой основе составить единую, целостную картину.

Метод декомпозиции заключается в расчленении слож­ных явлений на их составляющие (компоненты), т.е. более простые явления. Чем проще анализируемые элементы, тем глубже можно проникнуть в суть явления и точнее определить его свойства. Например, систему управления персоналом можно разделить на подсистемы, которые в свою очередь делятся на функциональные структуры. После расчленения и анализа необходимо вновь сформировать систему как единое целое, т.е. синтезировать ее основные элементы. При этом целесо­образно применять метод декомпозиционного моделирова­ния с использованием логических, графических и цифровых

моделей.

Метод последовательной подстановки исходит из того, что система управления персоналом складывается под воздействием ряда факторов; его использование позволяет изучить влияние каждого из них в отдельности на формиро­вание всей системы. При этом выявленные факторы ранжи­руются, после чего выбираются наиболее значимые.

Метод сравнения позволяет сопоставить существую­щую систему управления персоналом с подобными структу­рами наиболее успешных организаций, а также с норматив­ной моделью и состоянием подобной системы в прошлом периоде. Сравнение дает положительный результат при условии соотносимости исследуемых систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случай­ных отклонений так, чтобы построенный ряд отражал устой­чивые тенденции. Этот метод используется при исследова­нии количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает необхо­димость количественного и качественного вычленения и по­строения целей как всей организации, так и системы управ­ления персоналом с точки зрения соответствия последних целям организации. Анализ целей, развертывание их в иерар­хическую систему, установление ответственности подраз­делений организации за конечные результаты работы, опре­деление их места в системе производства и управления, устранение дублирующих рабочих операций — важнейшие предпосылки построения рациональной системы управления персоналом. Необходимо обеспечить координацию, сопоста­вимость и полноту целей разных ее уровней.

Экспертно-аналитический метод требует участия вы­сококвалифицированных специалистов в данной области и руководящего состава организации. С помощью этого мето­да определяются основные направления совершенствования системы и оцениваются результаты анализа причин выяв­ленных недостатков. Однако он не всегда обеспечивает высокую степень точности и достоверности, поскольку у эк­спертов часто отсутствуют единые критерии оценок. В то же время применение указанного метода дает хороший эф­фект при проведении поэтапной экспертизы.

Нормативный метод предусматривает применение сис­темы нормативов, определяющих состав и содержание функ­ций по управлению персоналом, численность работников при выполнении различных операций, тип организационной струк­туры, а также критерии построения структуры аппарата уп­равления организацией и системы управления персоналом. К таким критериям относятся: норма управляемости, степень централизации управленческих функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности, характер взаимосвязей подразделений. Этот метод исключительно эффективен при использовании в прак­тике совершенствования системы управления персоналом организации.

Параметрический метод в последнее время получил широкое распространение. Его основная задача заключает­ся в установлении функциональных зависимостей между па­раметрами (показателями характеристик) элементов произ­водственной системы организации и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

Метод функционально-стоимостного анализа позво­ляет выбрать такой вариант построения системы или выпол­нения той или иной функции управления персоналом, который потребует наименьших затрат и будет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Использование этого метода позволяет выявить избыточные или дублиру­ющие функции управления, а также функции, которые по тем или иным причинам не выполняются. Кроме того, он дает возможность определить степень централизации и децентра­лизации функций управления персоналом.

Метод главных компонентов позволяет отразить в од­ном показателе (компоненте) свойства десятков других по­казателей. Использование этого метода дает возможность сравнивать не какое-то число различных показателей одной системы с таким же количеством показателей другой сис­темы, а провести сравнение на основе одного показателя, что на практике дает ощутимый положительный эффект.

Сравнительный метод заключается в сопоставлении нормативов с их фактическим выполнением. В этих целях используются, например, результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур (результаты хронометража).

Метод освоения практики базируется на опыте функци­онирования системы управления персоналом в предшеству­ющий период, а также на положительном опыте в данной области других организаций.

Метод аналогий заключается в применении организаци­онных форм, хорошо зарекомендовавших себя в успешно функционирующих системах управления персоналом с анало­гичными экономико-организационными характеристиками. Суть метода заключается в разработке сходных решений (например, однородной организационной структуры управле­ния персоналом) и определении границ и условий их приме­нения.

Метод типизации линейно-функциональных подсистем и программно-целевых структур эффективен при использова­нии типовых решений. Типовые блочные решения увязыва­ются вместе с оригинальными находками в единой органи­зационной системе управления персоналом. Использование этого метода ускоряет процесс формирования новой систе­мы и повышает эффективность ее функционирования с наи­меньшими затратами.

Метод творческих совещаний («мозговая атака») пред­полагает коллективное обсуждение направления развития сис­темы управления персоналом группой ведущих специалистов и руководителей. Суть этого метода заключается в том, что идея, высказанная одним человеком (ни в коем случае не подвергаясь критике), вызывает у других участников совеща­ния новые идеи, которые, в свою очередь, рождают следующие, что обеспечивает непрерывный поток идей. Проведение твор­ческих совещаний может выявить гораздо больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом организации.

Метод коллективного блокнота («.банк идей») позволя­ет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспер­том с их последующей коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы.

Метод контрольных вопросов заключается в активиза­ции творческого поиска вариантов решения задачи, направ­ленной на совершенствование системы управления персона­лом, с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. В содержании предлагаемых вопросов должна быть своеобразная «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения поставленной задачи.

Метод 6—05—3 предназначен для систематизации про­цесса нахождения и отбора идей, направленных на развитие системы управления персоналом. Его суть заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы запи­сывает на отдельном листе бумаги три идеи и передает чле­нам группы, каждый из которых на основе предложенных записывает еще по три идеи, ни разу не повторяя ни одну из своих прежних идей¹. При соблюдении этого условия по окон­чании процедуры на каждом из шести листов будет записа­но по 18 вариантов решений, а общее количество предложен­ных вариантов решения проблемы достигнет 108.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных реше­ний, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать все функции, а затем напротив каждой из них построчно указать различные вари-

анты ее реализации, то получится морфологическая матри­ца. Цель данного метода заключается в том, чтобы при по­мощи ее построения разбить сложную задачу на множество мелких подзадач, которые гораздо легче решить. При этом надо учитывать, что решение сложной задачи должно скла­дываться в результате решения подзадач.

Наибольшей эффективности и наивысшего качества сис­темы управления персоналом можно достичь только в слу­чае применения всего комплекса указанных методов. Это позволяет оценить систему в целом и избежать принятия и реализации ошибочных решений в процессе ее совершен­ствования.