4.3. Профессиональное развитие и обучение персонала

В условиях рыночной экономики организация профессио­нального обучения стала одной из основных функций управ­ления персоналом, а затраты на него — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний неза­висимо от их численности и сферы деятельности. Возраста­ние роли профессионального обучения обусловлено тем, что успех на рынке сегодня во многом зависит от способности работников усваивать новые навыки и знания и эффективно использовать их в своей работе.

Профессиональное развитие — это процесс подготов­ки сотрудников к выполнению новых производственных функ­ций, занятию новых должностей, решению новых задач. Ос­новными методами профессионального развития являются:

• профессиональное обучение;

• развитие карьеры;

• образование.

Многие организации разрабатывают специальные методы и системы управления профессиональным развитием, вклю­чающим управление профессиональным обучением, подго­товку резерва руководителей, управление развитием карьеры.

Инвестиции в профессиональное развитие персонала быстро окупаются, поскольку в результате освоения и применения работниками новых знаний повышается производительность труда, увеличивается вклад каждого в достижение организаци­онных целей, повышается мотивация сотрудников, возрастает их преданность организации, обеспечивается преемственность в управлении. Профессиональное развитие положительно вли­яет и на самих сотрудников: приобретая новые знания и на­выки, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают новые возможности для профессионально­го роста.

Необходимо, однако, отметить, что цели организации и ее сотрудников различаются. С точки зрения работодателя, ос­новными целями обучения являются воспроизводство персо­нала, гибкое формирование и интеграция персонала, адапта­ция персонала и внедрение нововведений (инноваций). По мнению персонала, основные цели обучения заключаются в поддержании на соответствующем уровне и повышении их профессиональной квалификации и приобретении професси­ональных знаний вне ее сферы, развитии способностей в об­ласти планирования и организации производства.

Ключевой момент в управлении профессиональным раз­витием — определение потребностей в нем организации, т.е. выявление несоответствия между имеющимися профессио­нальными знаниями и навыками персонала и теми, которыми он должен обладать для реализации ее целей. Данная задача в отношении отдельного сотрудника решается совместными усилиями службы управления персоналом, самого работни­ка и его руководителя. При этом каждая из сторон должна понимать, что потребности организации в развитии персонала обусловлены следующими факторами:

• динамикой внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);

• развитием техники и технологии, следствием чего яв­ляются выпуск новой продукции, появление новых услуг и более совершенных методов производства;

• изменением стратегии развития организации;

• созданием новой организационной структуры;

• освоением новых видов деятельности. Профессиональное обучение — это комплексный, непре­рывный процесс формирования у сотрудников организации специфических профессиональных навыков посредством спе­циальных методов обучения. Цель деятельности организации в указанной области состоит в обеспечении:

- уровня подготовки работника, соответствующего тре­бованиям рабочего места (должности);

- условий для мобильности работника как предпосылки к лучшему его использованию и обеспечению занятости;

- возможности для продвижения работника как предпо­сылки формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров — важное звено в сбалансированности спроса и пред­ложения рабочей силы. Меняя профессиональную направ­ленность подготовки персонала, уровень его квалификации, а также осуществляя первичную подготовку работников для конкретных рабочих мест, организация может обеспечить наиболее полное соответствие кадровой структуры структу­ре рабочих мест с учетом требований, предъявляемых пос­ледними к качеству рабочей силы.

Система подготовки, переподготовки и повышения квали­фикации работников организации в условиях рынка, с одной стороны, должна быстро реагировать на изменения потребно­стей производства в рабочей силе, а с другой — предоставлять работникам возможность для обучения согласно их интере­сам. Это диктует требования к гибкости (подвижности) дан­ной системы, ее способности быстро менять содержание, методы и организационные формы в соответствии с потреб­ностями производства и ситуацией на рынке труда.

Перед службой управления персоналом стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повы­шения их квалификации:

• выработка стратегии формирования квалифицирован­ных кадров;

• определение потребности в обучении по отдельным его видам;

• выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;

• выбор программно-методического и материально-тех­нического обеспечения учебного процесса как важного усло­вия качества обучения;

• изыскание средств для финансирования всех видов обу­чения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Важно также правильно определить численность работни­ков, которых следует обучить той или иной профессии, т.е. объем подготовки. При этом исходят из общей потребности в кадрах, кадровой стратегии трудообеспеченности органи­зации, балансовых расчетов потребности в рабочей силе в профессиональном разрезе и источников ее пополнения, пла­нов профессионально-квалификационного продвижения соб­ственных работников. Необходимо также оценить возможно­сти обеспечения надлежащего уровня подготовки работников по достаточно сложным профессиям, а при отсутствии таких возможностей найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне.

Любая программа обучения в идеале включает четыре этапа:

1) предварительную оценку (определение потребностей в обучении);

2) постановку целей обучения (уточнение в наглядных, измеримых величинах прогнозируемых результатов, которых достигнут работники по окончании обучения);

3) непосредственно обучение;

4) оценку (сравнение результатов до и после обучения и оценка эффективности учебной программы).

Управление процессом профессионального обучения начи­нается с определения потребностей в нем, которые форми­руются на основе потребностей развития персонала органи­зации, а также необходимости выполнения ее сотрудниками текущих обязанностей. Общей практикой, особенно в отно­шении работников низшего звена, является найм необучен­ного персонала и его обучение. Цели работодателя в данном случае состоят в развитии навыков и расширении знаний пер­сонала, необходимых для эффективной работы, и в обучении, обычно базирующемся на детальном анализе выполняемой работы, проводимом для определения требуемых специфи­ческих навыков.

Для определения потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

- использовать результаты оценки труда и оценки персо­нала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются ра­ботники;

- проанализировать план технического обновления;

- оценить специфику общих программ подготовки сту­дентов, приходящих на работу в организацию;

- диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Профессиональное обучение связано со значительными материальными издержками, поэтому формирование бюдже­та и контроль его исполнения являются важнейшими элемен­тами управления этим процессом. На величину бюджета вли­яют два фактора: потребности организации в обучении и ее финансовое состояние. Высшее руководство определяет, ка­кая сумма может быть потрачена на обучение, и, сопостав­ляя размер бюджета с выявленными потребностями, уста­навливает приоритеты.

Основной момент, определяющий потребности в обуче­нии, — формирование целей каждой учебной программы. Они должны быть конкретными и специфическими, ориенти­ровать обучаемого на получение практических навыков и под­даваться измерению (оценке).

При определении целей необходимо помнить о принципи­альном различии между профессиональным обучением и образованием: в процессе обучения формируются конкретные навыки и умения, необходимые данной организации, а обра­зование направлено на общее развитие обучающегося в оп­ределенной сфере знаний.

Оценка эффективности учебных программ — важнейшая задача управления профессиональным обучением. Затраты на него все чаще рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала. Однако оценить эффективность каждой отдельной программы с этой позиции сложно, поскольку да­леко не всегда удается определить ее влияние на конечные результаты деятельности организации. В таком случае кри­терием оценки служит степень достижения целей обучения, на достижение которых ориентирована программа.

Критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управ­ляющих процессом профессионального обучения.

После определения потребности в профессиональном обу­чении, распределения бюджета, выработки критериев оцен­ки эффективности учебных программ необходимо присту­пить к их подготовке. Разработка программы предполагает определение ее содержания и выбор методов обучения. При

этом следует прежде всего руководствоваться тем, насколь­ко эффективно воздействие данных методов на конкретную группу обучающихся.

Многочисленные методы развития профессиональных знаний и навыков можно разделить на две группы: обучение непосредственно на рабочем месте и внешнее обучение. Обучение на рабочем месте подразумевает обучение в про­цессе фактического выполнения определенной работы. Ос­новными его методами являются: инструктаж, ротация, уче­ничество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонст­рацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится либо сотрудником, давно и успешно выполня­ющим те или иные функции, либо специально подготовлен­ным инструктором. Инструктаж, как правило, ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Это недорогое, эффективное и потому очень распространенное средство развития простых технических навыков.

Ротация — метод самостоятельного обучения: сотрудник временно перемещается на другую должность для приобрете­ния новых навыков. Ротация широко применяется в органи­зациях, требующих от работников поливалентной квалифика­ции, т.е. владения сразу несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация положительно влияет на мотивацию работника, помогает преодолеть стресс, вызывае­мый однообразными производственными функциями, расширя­ет социальные контакты. Данный метод позволяет обеспечить полную взаимозаменяемость работников и избежать кризис­ных ситуаций в случае болезней, увольнений, внезапного уве­личения объема работ. Вместе с тем ротация обладает серьезным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения, — это высокие издержки, связанными со снижением производительности при перемещении работника с одной должности на другую.

Широко распространенными и хорошо известными явля­ются такие методы, как ученичество и наставничество (коучинг).

Среди методов профессионального обучения следует особо отметить повышение квалификации, направленное на последовательное совершенствование профессиональных зна­ний, умений и навыков, рост мастерства в рамках основной профессии работника. Особенность повышения квалифика­ции состоит в том, что слушатели, обладая определенными знаниями и практическими навыками, могут в силу этого кри­тически относиться к учебному материалу, стремясь в про­цессе обучения получить именно то, что им в первую очередь необходимо для текущей производственной деятельности.

Для повышения квалификации, как и для обучения на рабо­чем месте, характерны практическая направленность, непос­редственная связь с производственными функциями работ­ника, что предоставляет ему возможности для повторения и закрепления изученного материала. В этом смысле данные виды обучения оптимальны для выработки навыков, требу­емых для выполнения текущей работы. В то же время такое обучение часто имеет слишком узкую направленность и не способствует в должной мере развитию потенциала сотруд­ника, формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций, поскольку не позволяет аб­страгироваться от повседневной ситуации на рабочем мес­те и выйти за рамки традиционного поведения. Для достиже­ния этих целей используют корпоративное обучение, получившее в последнее время широкое распространение.

Корпоративное обучение — это особая система органи­зации профессиональной подготовки. Как правило, програм­мы корпоративного обучения создаются специально для кон­кретной организации и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям (инновациям) в организации.

Представления о технологии организационных изменений в общем виде зафиксированы в представлениях о консульта­ционных технологиях. Выделяют два основных подхода к организации консультационной работы. Первый подход — ус­ловно назовем его экспертным — предполагает возможность разработки программы развития организации, решения ка­ких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта, перед ко­торым ставится задача провести диагностику ситуации и подготовить план ее изменения. Консультант в рамках такого подхода выступает в роли эксперта. Как правило, он работа­ет достаточно независимо от персонала, в основном ориен­тируясь на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, фи­нансовом менеджменте и т.д.).

При втором подходе — назовем его процессуальным — программа развития организации может быть сформирова­на и, что самое главное, реализована только в процессе со­вместной работы с ее управленческим персоналом. В рам­ках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и ее корпоратив­ной культуре, специфике требований к персоналу, традициям, ценностям, истории организации. В данном случае к персо­налу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодей­ствие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

Возвращаясь к специфике задач корпоративного обучения, необходимо определить, на какие цели должны быть ориен­тированы учебные программы. Это связано с тем, какой тип консультационного процесса реализуется в организации. При экспертном консультировании программа обучения должна вооружить слушателей знаниями о типичных проблемах, с-которыми они могут столкнуться в профессиональной дея­тельности, и путях их решения, т.е. целью такой программы является передача знаний. При процессуальном консультиро­вании у слушателей помимо получения профессиональных знаний формируется установка на инновации, овладение но­выми формами индивидуального поведения и развитие спо­собов групповой деятельности. В данном случае цель про­граммы заключается не столько в передаче знаний, сколько в ориентации на изменение индивидуального и группового по­ведения.

Исходя из задач организационного развития можно выде­лить следующие типы учебных программ для корпоративно­го обучения:

- ориентированные на повышение внешней адаптации;

- направленные на повышение внутренней интеграции организации.

С точки зрения специфики подходов различают два вида внутриорганизационного обучения: традиционное и интегри­рованное. Их сопоставительный анализ представлен в табл. 6.

Таблица 6

Параметры		Традиционное обучение		Интегрированное обуче­ние, совмещенное с орга­низационным развитием
1		2		3
Объект		Отдельный руководитель		Группы, межгрупповые связи, руководитель и группа
Содержа­ние		Основы управленческих знаний и навыков		Коммуникативные навы­ки, умение разрешать проблемы
Обуча­ющиеся		Руководители младшего и среднего звеньев		Все руководители вплоть до высшего звена
Учебный процесс		Основан на информации и рационализации		Основан на информации, рационализации, комму­никации и эмоциях
Стиль обучения		Определяется предмета­ми и особенностями преподавателей		Обусловлен особенностя­ми участников, их опы­том, проблемами, отно­шением и умениями консультантов
Цели обучения		Рациональность и эффективность		Приспособление, измене­ние, информирование
Форма проведения		Местные семинары, курсы		Свободный выбор форм в зависимости от необходи­мости и ситуации
Ответствен­ность за проведение		Преподаватели, организаторы		Участники
Стабиль­ность про­граммы		Стабильная		Гибкая, адаптированная к ситуации
Концепция обучения		Адаптация руководите­лей к потребностям организации		Одновременное измене­ние руководителей и организации
Участие в подготовке учебных и других программ	Руководители не задейст­вованы в составлении учебных программ		Руководители участвуют в составлении инноваци­онных программ
Направлен­ность	Ориентация на знания, которые могут при­годиться в будущем		Ориентация на конкретное изменение
Активность участников	Как правило, малоактивны		Как правило, очень активны

Ниже перечислены основные категории эффектов обуче­ния, поддающихся измерению:

• реакция обучаемых на программу (выясняют, нравит­ся ли им эта программа, считают ли они ее полезной);

• степень усвоения (рекомендуют протестировать обуча­ющихся, чтобы определить, удалось ли им в полной мере освоить программу, приобрести необходимые навыки);

• поведение (контролируют, изменилось ли поведение обу­чающихся на рабочем месте, например, стали ли продавцы более внимательны к покупателям);

• результаты (уточняют, какие результаты достигнуты в рамках изначально поставленных целей; например, снизилось ли число жалоб со стороны клиентов; уменьшились ли отхо­ды производства, и т.д.).

Если выяснится, что никаких изменений не произошло, следовательно обучение не достигло своих целей. В таком случае проблема кроется в учебной программе.